经典商战案例-2009

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1、经典商战案例主讲老师：彭志强企业三大支柱与核心•百年金融危机孕育中小企业百年资本机遇!推动中国企业改变增长模式!低成本模式–借助资本的力量，商业模式创新传统企业利润为1商业模式的力量利润成长10倍资本的力量企业价值是年利润的15-30倍资本的力量商业模式的力量•营销制造属于常规武器,坦克/大炮•资本商业模式属于核武器,原子弹•商业模式的力量：•单体房地产价值PE=3•连锁房地产价值PE=20如家连锁•互联网化房地产价值PE=40携程网商业模式关键要素•客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求•收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那

2、种方式来获得？•收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力•成本怎样革命性地降低？•自我可复制，是否存在扩张瓶颈？•高竞争门槛，掌控了核心资源，他人不可复制•懂得“放弃”的商业大智慧•“放弃”某些业务环节(有限产品与有限服务)•“放弃”无法作大的商业模式(男怕选错行业)•“放弃”无法做大做强的企业（战略合并）•有多大胸怀，做多大事业！•思路决定出路！―中国动向”成立5年上市的传奇经历！•讨论一:•代理产品缺乏控制权，长期风险大，是否从李宁公司分拆出来，自担风险创业？为什么？•讨论二：•国外公司经济压力大，愿意出让KAPPA中国的品牌永久

3、使用权，出价3500万美圆，但“中国动向”帐上没钱，如果此时有VC愿意投资“中国动向”3800万美圆，是否全部用于购买KAPPA品牌？为什么？•身份的转变---由代理商变成品牌商•彻底的控制权---资本市场的前提与基础•更高的毛利：国际品牌溢价20%，提高毛利率•国际化的空间•讨论三：•代理产品的销售或者服务公司的发展模式有那些？代理商销售商的商业模式创新•横向发展，销售服务连锁化(百丽鞋业、苏宁电器)•上游反向收购或控制关键资源（品牌、技术、权利）（中国动向Kappa）•下游走向服务化、运营化（美国卡地纳健康）•讨论四：•因为K

4、APPA销量在体育用品中不错，百货商场一再劝让KAPPA从5楼体育用品柜台搬到大众时尚消费品地段。请问是否搬？为什么？―中国动向”成立5年上市的传奇经历！•Kappa如何开创体育用品时尚化的创新商业模式？•借助资本的力量，“中国动向”3000万美元反向收购外国公司的Kappa品牌成就商业经典！•Kappa品牌如何实现了利润超过李宁公司的营销奇迹？400人每年10亿税后净利润•借助资本的力量，成立5年即成功上市！•达能娃哈哈国际商战•娃哈哈的崛起•娃哈哈与达能的牵手•达能在中国的资本战略•战争遗产•给中国企业的警示娃哈哈的创立•198

5、7年，杭州某学校的校办工厂因为经营不善，决定由职工承包。•一个当时47岁的中年人，联合两位退休老教师，靠14万元的借款，承包了这个濒临倒闭的工厂。•这个47岁的中年人，借此机会白手起家，20年后的今天，这个校办厂发展成了中国饮料大王。宗庆后其人•没学历，没背景，没资本。•已经47岁“高龄”，仍只是校办工厂的“业务员”——蹬三轮车卖冰棍。•生逢文革，18岁下乡，海滩上晒盐，茶园里烧窑，15年间唯一陪伴他的书就是《毛选》。•47岁承包校办厂，可能是宗庆后一生中最后的机会。娃哈哈的原始积累•1987年的创办之初，宗庆后用校办厂破旧的设备，

6、开发了中国第一支儿童营养液。•“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”•1991年，凭借这款产品，娃哈哈实现年营业额4亿元，利润7000万元。•疯狂的品牌成长，使得产能不足成了娃哈哈当时发展的瓶颈。娃哈哈的第一次并购•1991年，娃哈哈在政府的撮合下，收购了杭州一家国企罐头厂。•有钱花，有活干，有官当，只要你服从，只要你努力，就有前途。•收购三个月后，娃哈哈使这个长期亏损的罐头厂扭亏为盈。•这次被称作“小鱼吃大鱼”的并购，当时轰动全国。•借此并购，也使得娃哈哈一跃成为国内最大的快速消费品生产企业之一。宗庆后风格•穿西装，配布鞋。•买一包卫生纸，

7、都要宗庆后签字。•亲自抓业务，事无巨细，统管从上到下的所有事宜。•卖水20年，一年中有200多天在全国各地奔波，收集市场一手信息。•心情不好就骂人，挨骂最多的是高管。•娃哈哈20年来，只有一个董事长兼总经理，没有任何一个副职。•娃哈哈体制：企业要能赚钱，经销商利益要保障，员工努力要有前途。•福利分房娃哈哈与达能牵手•90年代，娃哈哈通过矿泉水业务，一跃成为中国最大的饮料企业之一。•娃哈哈需要资金，需要技术创新，需要管理创新。•引进外资是当时国家的经济发展主要策略。•1996年，娃哈哈和法国达能成立合资公司，达能控股51%。达能的中国

8、战略•收购中国各食品领域中排名靠前的企业。•每个行业领域至少收购2家公司。•只重视资本运作，不重视企业经营管理。•资金投向生产规模，不重视技术引进和研发。•达能先后收购或投资的企业：娃哈哈、乐百氏、蒙牛、光明、汇源、豪门啤酒、淘大酱油