绩效管理的13个基本步骤

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1、绩效管理的13个基本步骤在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤：1.对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出來，如质量、数量、成本或者时间等。2.确泄每个领域耍达到的工作成果。3.保证耍达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。4.确定毎个领域成果的权重或优先级。5.确怎测址领域成杲的方法，尽址具体。6.确定评估的标准。7.编写绩效计划(包括要达到的结果、测量方法利标准)&对绩效进行持续跟踪观察和测量。9.动态反馈沟通绩效信息。10.进行绩效评估。11.对达到绩

2、效达到标准者予以奖励(thenatureoftherewarddependsonthedomain)12.对未达到预期绩效者分析原因，制订绩效发展计划以消除绩效差跖。13.重复步骤8至12直到得到满意的绩效或标准改变。完整的业绩评价包括完整的业绩评价应该包括经营业绩评价利管理业绩评价两个方面。经营业绩评价实际上是对经营成果的评价，通常的指标包括营业收入、净利润、净资产收益率等；管理业绩评价涉及金业文化建设、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性等方面。日前的业绩评价普遍存在的问题是重经营业绩评价轻管理业绩评价，其至忽视管理业绩评价。国内

3、外成功的经验表明，管理业绩评价是不容忽视的，企业基业长青取决于卓越的管理业绩。管理业绩与经营业绩联系管理业绩与经营业绩既有密切联系，也有实质性区别。管理业绩对经营业绩产生直接的影响，但与当期经营业绩并不是一对一的关系。E好的管理业绩可能山于经济危机、政策变化等外部因素而未能取得预期的经营业绩，还可能因为着眼丁-较长经营期累计经营业绩最人化而使当期经营业绩表现似乎并非最佳。不适当的管理业绩评价或石对管理业绩评价的忽视会将管理层引入注币短期经营业绩、牺牲长远利益境地。将管理业绩评价纳入业绩评价系统，并实现与经营业绩评价的有机结合才是全面的评

4、价系统。年终考核：考评结果“准”，奖罚方服众绩效评估Z所以能够帮助公司获取竟争优势，是通过两种途径来体现的。-•杲监怦员工的行为以确保实现组织目标（监怦职能），二是引导员工的行为服务于组织的忖标（引导职能）。所以，绩效考核的最虫要的任务足将这两种职能有效地协调起來，在给员工压力的同时，又要使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。年终考核直接对应的就是职位和薪酬的升降，也即我们通常说的激励的最基本手段：位置和票子,既然关乎利益得失，员工一•般都会格外关注，不患寡而患不公，要做到公，考评的准确便成为基础。评价标准若非按价值判断,评价结果便无

5、法做到客观，奖罚也就有失公允,勤无褒懒无贬,优不奖劣不惩，就难以服众，一方面可能使优秀人才投向竞争对手的怀抱，更为糟糕的是留在企业中的员工的价值判断标准会发生变化，不再努力工作，而是如何偷懒和应付领导，那么企业的创造力枯竭，执行力下降，这将直接影响企业创效能力甚至生存能力。智通人才网求职资讯要做到准，首先要保证有尽可能准确反映绩效的指标和尽可能多的址化标准，而H这些指标和标准是经过大家讨论并获得普遍认可的。在许多企业里，考核指标山并不十分了解业务的人力资源部制定，指标泛泛，未必能衡量绩效，标准含糊，操作复杂闲难，到最后大家就糊弄，绩效结

6、果准确性、公平性就无法保证，以此为结果涨薪调职，势必会搞的天怒人怨：若迁就民意，绩效结果就无法与升职和加薪挂钩，绩效就丧失了指导、引导，并且激励员工的作用，不但增加大家无谓的工作负担，更助长了形式主义风气。其次，准确还得靠每一级管理者在人力资源管理方面的技能技巧（这有赖于人力资源部门FI常的培训和辅导）,评价的流程和制度,数据和表格，非量化指标的评价度把握等等，都需要建立相关的标准和尺度，如果尺度不统一，即使指标和标准都是明确的，不同的评价主体的不同尺度也会将绩效结果搞的五花八门，难以在一起统一和比较。当然现在绩效管理有工具可以修正评价

7、主体的个体尺度差异，但修正并非完全消除，任何的不严谨都可能造成结果的不准确。再次，还耍强化管理者対于绩效认识的培训，绩效考核足管理者有效激励下属的重要工具,它可以帮助各级管理者通过沟通、指导、评价，不断提升下属的技能和绩效水平，如果各级管理者不能认识到这一层，对绩效重要性的认识模糊，甚至不理解或抵制，再怎么评价也难有理想结果。最后，还要加强绩效文化的建设，绩效文化依托公司的企业文化，对丁•那些只关注个人能力而不注重团队建设的管理者，或者企业文化更关注个人表现而不是团队文化的组织，论资排辈、武人郎开店（怕被F属替代）风气盛行，管理者在如何

8、评价下属方面是很难有客观立场，也很难客观执行绩效考核的相关标准和流程的。电力行业绩效管理的现状及存在的问题1、绩效管理日标不明确。电力企业的工作重心一直是囤绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到