关于市场开发的常规问题的研究分析

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1、-nEm•CONTA匸T根据笔者长期的工作总结，任何一个行业都存在一个20%的企业高度垄断市场的份额，40%的企业处丁微利状态，还有40%的企业是处在一个亏损和生存的生死线上挣扎的市场结构。对丁这些处丁20%的行业领导品牌的企业来说，他们所追求的就是扩大产能，提高市场份额，增加产品线，把市场的占有率进-步的提高，这些企业他们具有产品的优势，团队的优势和市场占有率的优势，他们的生产管理都能很好的运营。对丁第二梯队的40%的微利状态下企业，他们具备一定的市场竞争能力，团队也在局部市场取得了一定的优势，对

2、丁团队的管理来说，也储备了一定的能量。生产的管理和销售管理也慢慢开始规范。对丁第三梯队的40%的微小型企业来说，他们的日子很难过，完全处在生死线上挣扎的状态。缺乏团队，缺乏管理，缺乏产品机会，缺乏资金，市场状态也是非常不容乐观。针对这三个梯队，我们可以把他们的情况做一个简单的分析：第一梯队的企业需要更好，更多的产品机会，因为这时候的企业，具有一定的市场客户资源，也具备一定的品牌影响力了。也有相对的常熟的市场操作I才I队。但是企业的优势在一定的吋候也是限制企业发展的主要因素。因为一个团队是rti人组成

3、的，由人组成的团队就会有惰性，所以这样的成型的团队，往往缺乏创新的动力，比如旺旺和达利这样的金业，虽然企业已经把根据产品把事业部分成好儿个独立操作运行的事业部了，但是这些人组成的团队却交织在一起，岀来的新品，基本都是原来的老客户来做了，因为这些企业都属于企业强势，而代理客户处于弱势群体，开发新客户产生的产品滞销金业基本上是不会处理的，这样对于新的客户来说，发货量太大，容易产生风险，这就岀现新客户的开发有困难，那么企业的考核制度却要执行，怎么办，最好的办法就是老客户接新品，新品做亏T,老品申请点费用可

4、以弥补。第二梯队：企业基本上已经摆脱了生存的压力，但是企业的客户布局和市场覆盖的范围还是比较小，企业在局部取得优势的情况下，要开发新的市场也遇到了不小的麻烦。因为企业在局部市场取得的成绩，其实就是在局部市场已经运作成熟，这时候企业期待向外扩展，但是企业在运行的考核体系却很不合理。比如在成熟市场的人员在操作的时候，人员的费用和市场的推广费用都很成熟，可以完全控制在一定的范围内了，但是对于新兴的市场来说，产品会遇到一定的难度,所以企业制定的统-的政策来考核代理商和销售人员的费用，肯定不合理，就像一个骑车

5、的人一样，上坡路和下坡路看起来是一样的距离，但是所用的功是不一样的。成熟市场以维护为主，都是熟悉的门丿占，和他们交流的时间是可以控制的，但是对于新开发的市场，需要一家一家的去拜访，约谈等，所需要的实景和精力在一定程度上是要大很多。这类企业最大的问题就是管理像个大企业，其它生产规模，市场占有率等都述很微小。第三梯队的企业，企业对于市场来说，基本上是属于可有可无的，产品多一个不多，少一个不少。这类企业有几个共同的特点：1、产品可能很多，但是缺乏特点，产品线的组合缺乏主力产品。2、销售人员很少，对于客户的

6、跟踪和服务基本上没有，企业招的销售人员好像就是用来开发经销商的，客户开发完了就没人去跟踪和服务了。3、企业没有计划，没有规划，遇到了做食品的代理就做客户了，只耍代理商愿意干，企业就敢发货去合作，根本顾不上客户的质量。没人去考量客户适合不适合卖自己的产品。4、这类企业的销售产品基本上是裸价销售，所以这类产品基本上也就是属于坐商坐在摊位上批批，很少有人会走岀去销售。对于销售人员来说，洽谈业务和摆地摊一样，没有然后技巧可言。针对不同层面的企业来说，都要面临一个市场开发的问题，那么针对金业的市场开发，我们会

7、遇到哪些问题呢？我们乂该如何去解决呢？第一、产品问题1＞产品力的问题产品力的问题，对于企业来说，要开发出一款爆量的产品，是极为难得的。一般来说我们在给企业做产品的方案的时候，都会要求新设计的产品一定要能做到，(1)让我们的销售人员看了耳木一新，感觉产品卖起来很有信心。这样我们招人去找客户的时候，销售人员就会信心十足的去表达产品的机会，就会有强力的感染力去感染他要面对的客户。(2)让我们的代理商感觉产品似曾相识但是乂没有。这样的产品客户看起来就会很容易找到共鸣，就会认为是个机会，他也不担心没有消费市场

8、基础。就是要让他们感觉惊讶，原来这产品还能这么做。(3)要让我们的消费者看了产品，感觉很自然的就接受，找到这种亲近感，这种亲近感主要就是体现在产品的流行文化兀素和产品的人性化。果冻代替罐头市场，核心的问题就是罐头很多女孩子打不开，而且分量多，女孩子一次吃不完,而果冻女孩能打开，一•撕就是一口，吃的不想吃了就不用打开了，而罐头打开了，女孩有很难拧上。所以产品的人性化设计一定会替代了产品的基本属性的满足。一个好的产品一定是通过严谨的市场调查，周密的设计的结果，而不是一个老