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时间:2019-09-01
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1、TCL集团“三。一三”战略规划制定解读“从发展的角度來看,人最人的风险是你不知道不知道什么,企业最大的风险是你不知道你想成为什么,TCL发展到今天n要求各级管理者要时刻其备危机意识,我们要重新梳理我们的战略,清晰定义我们的发展能力,耍靠战略驱动來迎接TCL的挑战!“——李东生(摘自《鹰的重生》:TCL?一、为什么要制定三年战略规划从直接需要来看,TCL经过30年的发展,已经成为年销售额突破600亿规模的集团塑企业,随若经营规模的扩大及业务领张面临的风险也比过往更大,集团公司的发展就不能象小公司一样单纯地追求快和短期
2、利益,而要保持持续稳定且有效益的增I这样的増长不是靠抓机会、靠堆资木及资源投入取得的,是要靠战略驱动,靠整合资源、优化资源,靠技术进步、效率提高取彳!核心能力提升作支撑,从而形成可持续发展态势,这也是绝人多数金业在做人后非常重视战略设计的根本原因。“人不一定强,定不强”,TCL未來耍做大做强,战略驱动是成功的关键所在。集团总裁薄连明进行“三O—三”战略规划培训TCL集团从1981年成立至今,经历了三十年风雨历程,已成长为中国授具生命力、授具创新基因、授有望率先取得国际化功的大型集团公司,三十而立,从战略层面就是面向
3、未来,进一步淸晰口己的方向和目标,从而牵引资源配置和核心能力建设。团整体战略规划部署,未來三年TCL将实现1000亿元营收,十年内进入世界500强行列,综合实力达到全球产业前五名。这柏在集团“4+6”产业结构下如何分解?各产业(业务群)将采収什么样的战略策略來保障?综合实力全球产业前五要求企业在#能力、工业能力、经营能力、品牌、人才建设等方而具备怎样的水平?需要怎样的资源配置?这一切都需要各金业要静下心來认耍制定出指导性强且符合企业实际的中长期发展规划來给予牵引,所谓统一思想才能齐迈步。>2012>2013>201
4、4>>2021集团十年发展规划二、“三O—三”战略规划简介及相关工作(一)为什么是“三O—三”“三O—三”战略规划是TCL新30年第一个3年规划的简称,“三O”指新30年,“一三”是第一个三年规划,“三0-示的是2012年至2014年间企业的战略规划。为了适应产业形势变化,保持规划一致性、持续性、灵活性Z间的平衡,集团三虫划制定后要求各企业每年滚动修订,后续将有“三O二三”(2013、2015),“三O三三”(20M〜2016)……—•般而言,企业正常的三年规划制定修订节奏如下:但比较特殊的是“三O—三”(2012
5、辽014)战略规划时间木应在2011年7月前完成,但2011年未展开,今年属于补课科此今年要完成“三O—三”(2012〜2014)和“三O二三”(2013〜2015)两个三年规划,其中“三O—三”要求在7月份前完万O二三”要求在8月完成。(二)组织保证围绕“三O—三”战略制定,集团成立了战略规划委员会,下设办公室;各产业或事业部也要确定战略规划职能部门,这乍可以放在企业的战略企划部、企管部、CEO办公室、运营管理部等相关部门,可以不设专门的部门,但职责必须明确落实到位。附图:集团战略规划相关的组织打职能机构设置毎年
6、毎年毎年5月•6月7月1战啟划准备各单炖完成三完应隼团三年及启动年規划抿奈血絡规剋(三)机制保障战略规划最忌讳的是缺乏机制保障,原本应该动态调整的规划最终变成一纸计划书而被束Z高阁,失去应冇的指导作用。关“三O—三”战略规划实施从机制上理顺了战略规划与企业预算、经营工作Z间的关系,确保战略规划能有效作用丁•企业经营%先从流程上企业每年是先评审战略规划,评审完了战略规划才评审年度预算方案,三年战略规划第一年的关键财务数据要求与予财务数据基木一致;其次三年战略规划屮的一些匝要目标和关键措施将落实为集团职能部门日布监管内
7、容,尤其是囤绕“工业乍术创新能力、全球化运营能力”的核心能力建设工作。对于战略规划的关键项目及措陆规划委办公室将进行跟踪检查,每半年汇报一次执行情况,以确保战略措施被冇效执行,主任羚连明副主任:氧明郢光洁办公率设在爼团战略与股资管理中心炭划委职责:规划委办公室职责.v■团总体战席編力hI绘奴螺定H团仪進规数■理聽理与&度V审植毎产业H劲.各宜算鮮.、參与并損导.RJ审务金致H团.备业貝■!(企亶■企业.事!685的故■!復裁4.事业裁的战18奴创:•姐织进行■团肚進視蚁相关■要祠■的硏究:dtt除辜团战酪燥划的实第
8、一毎半年兀擢一次执忏■况三.三年战略规划包含哪些主要内容集团性公司战略一般分为三个层次:集团公司整体战略、子公司或分公司战略、专业职能战略,2012年启动的TCL集团企战略规划是指第二种,即是在TCL集团总体战略指导下、经营管理各子公司的战略计划,是集团整体战略下的子战略,服务于1整体H标。培训现场与一般战略框架类似,TCL集团企业三年战略规划主耍包含三部分
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