IT软件项目管理中的风险控制管理

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1、IT软件项目管理中的风险控制管理无论是系统集成或是软件开发，IT公司经常面临着各种项目的实施和管理，面临着如何确定项1=1的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素、决定投资回收时间等众多问题。并且，一个1T项目，无论其规模大小,必然会为被实施方（用户）在管理、业务经营等多方面带来变革，这就使IT项日必然具有高风险性的特点。尤其是近年來，IT项目的广泛实施，一方面为众多的企业带來了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、屮断、失败的项目也不在少数。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项1=1实丿施成功的必要条件。项目风险的管理不

2、仅贯穿于整个项目过程，而且在项目事件发牛•之前风险的分析就已经开始。我们可以根据风险控制与项目事件发生的时间将风险管理划分为三个部分：事前控制——风险管理规划，事屮控制——风险管理方法，事后控制——风险管理报告。一、事前控制——风险管理规划风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期対项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划,也是项目风险控制中最为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。1、风险形势评估风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基木信息为依据，着眼于明确项日的1=1标、战略、战术以及实现项目目标的

3、手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项1=1初期就能识别出一些风险。尤其是项1=1建议书、可行性报告或项日计划-•般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立,也有-可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项日管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支持、脱产或儿乎脱产投入1T项目的实施，但在实际过程屮，用户方人员却不得不抽出人最时间处理原有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实

4、施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要対与项目相关的各种计划进行详细审杳，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。2、风险识别在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将來可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、來源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体

5、识别风险时，一方血可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起來的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构來识别风险，理清项口的组成和各个组成部分的性质、Z间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项冃实沌过程中的不确定性。除此Z外，还町以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项口成功和失败的原因罗列成一张核对表，或者是项口的实施范围、质量控制、项冃进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，

6、灵活运用。3、风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的彩响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采川统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只冇一个n的，即尽量避免项冃的失控和为具体的项冃实丿施

7、中的突发问题预留足够的后备扌旳逝和缓冲空间。风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临看不可承受风险和町承受风险。对于前者，或者终止项口，或者采取补救措施，降低风险或改变项冃；对于后者，则需要在项冃z中进行风险控制。二、事中控制——风险管理方法管理风险，即控制风险，通过风险监视和风险规避消除一些潜在的威胁项冃健康实施的事件。风险的管理在整个项目主命周期屮是连续、反复进行的，消除了某些风险來源后，有可能乂会岀现其他的风险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理木身也会带來新的风险。比如，管理风险所耗川的项冃资源造成项冃其他部分的可用资源减少，规避风险的行

8、动影响原定项目计划而带來风险等。因此，在项口实施过程中，项口管理人员必须制订标准并按阶段衡量项n进展状况，时时监视项冃实际