多角色员工的薪酬如何设计

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1、多角色员工的薪酬如何设计类别：薪酬管理薪酬设计方法包括要素记点法、要素比较法等，这二者都是基于稳定的组织架构、明确的岗位职责基础之上，而非一种完全动态的评价体系。其更多是对固定的职位进行评价，对任职者的考量因素相对较少，调整的灵活度也有一定限制。而随着新型组织结构的不断涌现以及企业文化的不断变革，员工同时担任多角色的现象越来越普遍,针对这类员工的薪酬设计就成了越来越突出的问题。案例：某互联网公司的研发工作是以团队形式运作的，根据市场反馈的情况和机会点，临时组成项目开发小组。这里面的人员往往是一身多职，李君是某职能线的员工，但在最近一年来

2、，基本都是在各项目小组中工作，最多时，他同时在四个项目中担任不同的角色。李君觉得自己太辛苦了，可报酬方面却不尽如人意，承担了这么多项目中的角色，可在工资待遇上一点都没有反映出来。原来人力资源部门缺乏对这类人员明确的衡量标准，在薪酬设计时，只能按原来的职位评估结果进行。这种情况在现今的许多新兴企业中非常突出，这种多角色员工的薪酬不能完全依靠原有的职位评估方式进行设计；但同时,完全基于能力的薪酬设计由于其天然的局限性（操作难度大、企业成本高等）,也并不能彻底解决案例中的问题。分析：针对多角色员工的薪酬设计问题，可以对职位的工作内容和任职者本

3、人进行综合考虑，即工作内容与任职者相结合。在设计薪酬体系时分三步走：对职能部分采用职位评估的方式企业的组织架构不管是网络型还是矩阵型,都是在基于职能的基础上,根据外部的机会点进行临时的资源调配和整合,从各资源线调集人员形成项目小组。员工在项目中的角色与他在职能部门的职位具有较大的相关性,这是一个客观的基础。在企业招聘人员时，通常会先按职能线聘用，再根据工作表现分配到项目组工作。因此,对这部分的薪酬可以用职位评估的具体方式进行。职位评估是针对具体的职位,对组织来说具有相当的稳定性，但基于职位评估的薪酬体系只关注对具体的工作职责负责，是相对

4、静态的。没有强调员工任职能力的提升，特别是多角色对任职者能力的要求，以及任职能力的不同对业绩贡献的影响程度。下一步就是将多角色人员的能力部分体现出来。二加入对任职者的能力评估基于能力的薪酬体系关注员工能力提升，能力要素是薪酬评价的一部分。在处理多角色人员的薪酬时，鼓励他们在知识、技能方面不断提高，倡导员工的自发学习，从而形成内部的学习型团队。能力评价的前提工作是要对该部分多角色人员的能力要素进行提炼，对企业的发展最关键的员工能力要素有哪些,同时涉及到能力要素的界定和等级划分问题,这部分内容界定不清楚,就会动摇整个能力评价体系的基础。界定

5、工作需要企业各个层面的人员特别是相关的多角色的任职者做大量的工作,否则就会影响后续的一系列要求。将各种关键能力要素提炼出来之后，并划分出等级，我们就形成了这类多角色人员的能力要素矩阵。根据能力要素矩阵的内容要求对多角色人员进行评价,从而形成了对职位评估结果的补充。能力要素会随着企业发展的不同要求而发生变化，员工的任职能力也会随着经验的增长不断提升，因此，对员工的评价应以周期性的方式进行。但是，一种是以职位为基础，一种是以人为基础，在设计薪酬体系时两者之间的契合点如何界定，就是下IEI要谈到的内容。三、设定职位评估与能力评估的契合点基于职

6、位评估和能力评估的薪酬设计体系都有明显优势和不足之处,寻找契合点的目的就是将两者的优点结合起来，将企业关注的贡献点和员工关注的能力结合起来；将不足降到最彳氐程度。在这一点上可以考虑2/8原则z职位价值占80%,能力评价占20%o职位评估强调职位对企业的贡献点，价值是相对稳定的。多角色人员都是从职能线人员临时组合的，会随着项目的产生与结束发生角色的变化，基本不变的是职能线的角色。因此，薪酬设计考虑更多的内容是他们的职能线角色，这部分就可以通过职位评估得出。能力评价强调任职者能力的提升,这部分内容的可变性较强,在薪酬设计中以较小的比重考虑。

7、主要体现企业的价值导向，鼓励员工为个人成长和工作效率的提升而努力,从而形成学习型的组织氛围。