及供应风险下供应商

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1、考慮不同採購數量及供應風險下供應商數目之決策指導老師：簡禎富教授11,2曾學俊戴輝文1國立清華大學工業工程與工程管理研究所2昇達全球股份有限公司台灣分公司2鈺創科技股份有限公司摘要此研究針對不同供應商數量造成不同採購數量之機率，輔以供應商可能因不同危機而造成停產之機率，以決策樹及敏感度分析建立決策分析之模型，找出最佳的供應商數量之選擇，以供企業決定到底需要多少供應商才能為企業帶來最大的利益。關鍵字：供應商(Supplier)、供應風險(SupplyRisk)、決策樹(decisiontree)、敏感度分析(SensitivityAnalysis)1.前言1.1研究背景及動機

2、整合供應端至客戶端之物流、資訊流、金流等供應鏈管理觀念與技術的廣泛運用，已使得企業在面對快速變遷的市場環境、日益縮短的產品週期&產品開發時程等艱困的企業經營與挑戰時，戮力滿足客戶端或市場環境在品質、成本交期方面的不同要求。因此，身為供應鏈內的每一份子，在角色上既是某產品及服務的提供者(供應商)，亦是接受上游廠商(供應商)提供產品與服務的客戶。如何經由聯合緊密的鏈結夥伴，有效的改善供應鏈關係，是公司競爭優勢的來源之一。面對日益蓬勃發展的外包環境與趨勢，對生產某一相同產品的產品製造商而言，基於不同採購(委外製造)數量，企業到底需要選擇與多少供應商合作，才能為企業帶來最大的利益，

3、乃是對一管理者，尤其是採購部門及供應商品質管理部門主管及經理人員而言一個非常重要的議題。現行競爭模式已由公司與公司的競爭轉為供應鏈與供應鏈的競爭，企業除了重視新產品研發設計的時程及品質外，供應商的選擇及供應商的數量多寡對供應鏈的成敗佔有舉足輕重的角色。與供應商維持良好的合作關係，將可為大多數企業獲取最大的利益；相反的，如果供應鏈中的任何供應商發生供料問題(e.g品質問題造成斷料，或供應商發生財務危機無法持續供料等)，將對企業甚至整個供應鏈中所有成員產生重大的損失。1.2研究目的過去對於供應商選擇評估方面的研究多著重於定性方面，對以量化決策分析機率模式來評估供應商風險之風險管

4、理模式方面的研究較少。台灣發生的921大地震，使得本為世界科技業者代工及資訊科技產品提供者的台灣廠商及國外買主，不約而同的將產品製造基地更快速及有效的往其它地區增加中，以有效降低運籌之風險；而對執行外包採購的人員來說，在降低財務風險的同時，逐漸增加的採購成本/供應商管理成本也因此使得外包採購者陷入兩難的地步。因此，若能藉由不同的風險決策因子，輔以不同的事件機率，配合決策樹分析工具的運用及決策分析結果的探討，已期對公司內部採購、外包管理階層能有一參考決策之依據或模式。1.3研究範圍及限制在本研究中，假設決策者可取得各供應商可能發生不同採購訂單數量之機率及不同供應商數量其可能產

5、生危機的機率(停產/斷料)之決定權。考慮產生危機(停產)的機率時，將危機區分為全面性重大危機(Super–Event)及單一事件危機(UniqueEvent)。「全面性重大危機」是指所有供應商皆會產停產而對企業有斷料之影響的危機，「單一事件危機」則只有單一供應商會產生停產而對企業有斷料產生影響。而假設在多供應商(n>1)情況下，提供給每一家供應商採購數量是相等的。我們利用機率模式及決策樹技術，建立一模型來進行分析，並依不同的變數因素做出最佳決策，即是思考在各種不同供應商數量的組合其可能產生危機(停產)的機率，及其在對供應商不同採購數量時，可能產生的成本(含供應商管理成本、企

6、業因斷料造成訂單的流失或交期延遲，採購數量多寡產生採購成本高低等)，以找出一最佳供應商數量的組合。要充分瞭解到供應商網路之不確定性風險與複雜性是有困難的，影響風險之因子與簡化之決策模式亦僅能提供決策者一個不同的思想空間與想法。另外此研究乃針對單一種產品之採購(外包製造)之供應商選擇作業來進行決策分析，但並未再進一步考量外包後不同製造程序可能再分包的可能性風險等議題。1.4研究架構在一開始定義問題及預期目標，並依現存之環境變數及相關資源條件來找出有關之決策因素，爾後再依決策樹及相關機率模式建立決策分析之模型，再加上敏感度分析的結果，最後提出在管理決策上的意涵與參考。本研究架構

7、圖請參考如下圖1所示。定義問題與決策目標找出影響決策目標之相關因素分解問題並建立分析模型進行敏感性分析提供管理上的啟式及結論圖1研究架構圖2.文獻回顧2.1單一供應商對應多個供應商：一般常採取的供應商策略有(1)與多供應商談判但以一家來壓制其它家；(2)與少數供應商發展長期合作關係，甚至有些公司採取單獨一家供應商策略。基本上，許多公司已採取降低供應商基準的長期關係發展策略來使公司獲得較大的利益。而該如何建立一個供應商評估選擇的方式與基準，對採購外包的專業考量上已已成為一重要的採購策略，也是一個重要的責任。當同時有多