天宏公司的绩效管理体系分析

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1、天宏公司的绩效管理体系观点绩效管理以提升业绩为目的公司运营的主体是员工，员工的业绩水平决定了公司的业绩水平。任何形式的绩效管理休系焰否有效，是否合理，关键是看执行后的效果是否达到能够公平、公正全而评价员工业绩、公司各级工作者能通过绩效评佔查找不足，找到解决办法，以最终实现员工和公司整体业绩提升的li的，而薪资的调整和岗位的晋升只是促进员工改进业绩的激励手段，并不是绩效管理的最终口的。1、天宏公司的绩效管理体系存在的真正问题是绩效管理体系在设计上偏离了绩效管理的真正H的，主要存在以下问题：A、考核内容统一是不科学的。山于公司各个层次

2、、各个岗位的职责不一样，对工作人员的素质和工作技能（即岗位任职素质）要求不一样，因此想要真正实现评估目的，用同样的考核指标内容去评价所有岗位的员工是不科学的。B、考核采用民主评议的方式不能公平、公正、全而评价员工业绩。一名员工工作是否达到岗位要求，工作方向是否符合公司的发展H标，他的工作任务下达者，即其直接上级和与其工作有相关联系的人员掌握的最清是，因此就应由其直接上级作为一级评估人，同时可选择与其工作有相关联系的人员，对其相联系的工作情况进行评估，分别以一定的权重综合考虑被评做人的评估成绩。而采用民主评议的方式，不能科学、有效、

3、全而的评价被评估人，还会经常出现外行评价内行和以偏概全的情形，所以这种方式不可取。C、采取结果排序的做法易出现评估结果不公平的现象。这种全公司统一排序的做法是没有道理的，因为不同岗位的职责、素质要求不同，工作结果不同，反映的层面也不同，评价标准也不应一样，因此评价结果不具备可比性，如果用统一的考核内容，以民主评议的形式考评，采用结果排序的方法，那么出现干活多的人排名在后的不止常现彖也就不足为奇了，不合理的方式导致了不合理的结果。另外结果排序的做法不利于对员工的激励和改进绩效，容易造成员工不满意。D、该公司评价指标内容设计不合理，违

4、反了绩效评估指标的设计应遵循的SMART原则。绩效管理的重要环节是绩效评估，绩效评估重点评估的是工作业绩，及与其相关的工作能力和索质。天宏公司的绩效考核内容是细化传统的德能勤绩儿项指标，共设计了10项指标，其中属“绩”项的指标只有“工作业绩”和“工作效率”两项，占考核内容的28%,“德”项占20%；“能”项占42%；“勤”项占10%,这种权重分配有失科学性和合理性；尤其是量化的考核标准比较笼统，违背了SMART原则，不易于考核人准确把握，依然不能避免评价人的主观评价因索的存在，所以很难达到绩效管理的目的。E、该公司的绩效管理体系中

5、缺少口我评价和沟通环节，忽视了员工主观能动性的发挥，不利丁•员工从主观上改进业绩，最终将会使绩效管理的效果大打折扣。2、综合实际，建议天宏公司釆取平衡记分卡的方法评估干部更科学。根据各岗位的工作职责，以平衡记分卡的形式设立相应的量化评估指标，指标的设立要遵循SMART原则。在评估的方式上应采取在白我评估棊础上，以直接上级评估为主，兼顾民主评议，即进行相关工作人员满意度调查，但要选择与该岗位有工作相关性的岗位人员参加评议，而且也要设计相应的评估指标，参评人员只针对与自工作相关的内容进行评估，不对被评佔人的金血进行评估。3、设计新的绩

6、效管理体系首先耍明确公司开展绩效管理的目的和意义，以及绩效管理的原则，设计科学、合理、具有可操作性的评估程序和评估指标、明确评估结果的应川依据，即奖惩方法，同时规定人力资源部门和各部门在绩效管理中的权责，和各级岗位人员在绩效管理屮所承担的角色。评估程序、方式的设计要遵循科学合理、公开公正的原则；绩效管理的重点和难点就是绩效指标尤其是关键绩效指标的设定，绩效指标的设计应有各级岗位人员和其直接上级的参预，依照SMART原则，按照H标管理的方式进行设计，不同岗位的评佔指标内容是不一样的，不同层级的人员考核侧重点也就有所不同，各考核要项所

7、占权重也应不同，如在工作能力要求上，基层员工侧重在团队合作和工作技能上，而干部应侧重于组织协调和决策、领导能力等，但重点考核的都是工作实绩。指标设定要保证每个岗位的工作目标符合部门的目标，使部门的工作目标符合公司的发展H标要求。最后要有沟通和反馈，从而达成全员共识，有利丁•整体业绩的提升。观点考核的目标千万不要忘记考核的1=1标千万不要忘记我认为天宏公司考核最大的失误在于没有认清考核的目的，或者说没有把考核的目标贯彻到整个考核制度的制定过程中。问题有以下儿个方而：1.H标不明确、方法错误而直接导致结果的无效。考核的li的是通过提升

8、每个员工的绩效来实现企业业绩的增长。因此考核的重点应放在发现不足，弥补不足和有计划的提升。天宏公司的成绩排序一点儿也不能解决目标问题，反而引发员工对排序是否公平的怀疑。绝对的公平是不存在的，因此也就使考核缺乏说服性、公平性。2.“口标客户”未细分，