华为企业内部优势分析

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1、华为企业内部优势分析S1.技术及研发能力分析——每年在研发方而投入大量人力和资本研发投入较大：“华为基木法”规定，坚持每年按照销售收入的10%投入研发经费，并将研发投入中的10%用于新技术预研华为拥有研发人员62,000多名（占公司总人数的44%）在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所与领先运营商成立34个联合创新屮心研发人力资源成本优势虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业，但是中国硏发人力成本仅为欧美企业的1/4〜1/3,而工作时间是欧美金业研发人员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低于欧美企业——研发的高投入带来了高产出回报自

2、主知识产权创新截止2011年底，华为累计申请中国专利36,344件，国际PCT10,650件，外国专利10,978件。共获得专利授权23,522件,其中90%以上为发明型专利据批界知识产权组织（WIPO）统计表示，2011年华为在个人公司全球专利屮请（PCT）排名中届第三位，仅次于中兴通信和口本松下掌握行业标准的制定截至2011年底，华为加入全球130个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSLIEEE和3GPP2等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000件，并担任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等权威组织的董事会成员，在任180多个职

3、位S2•生产及运营能力分析—低;成本战略：通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，冇效地降低了运营成本和运营风险1.控制研发活动成本：利用屮国人口红利，形成了研发人力资源成本优势研发活动市场化，明确了“客八需求导向型”研发政策，一直强调针対市场做研发发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破2.控制销售活动成木：采取“农场包围城市”策略：在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场

4、寻求突破口与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成木技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用3.控制生产活动成本：釆取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作差异化战略：差界化战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客八关系网络以及客八需求响应体系，英核心目标是提高客八满意度差异化战略主要特点策略目标客户需求响应体系遍及全球的销售和客户服务中心，拥冇强大的知识平台和经验案例库进行问题到解决（ITR）流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理

5、，以确保华为能够聚焦客户优化资源配置，实现客户需求导向的服务体系通过差异化服务提高客户满意度和忠诚度解决方案营销模式提供产品+服务的整体解决方案根据客户需求定制“铁三角”营销团队,具备很强的客户发展和需求挖掘能力满足客户个性化需求提高客户转换成木通过咨询服务获取增值收益客户关系网络构筑了包含决策者、技术人员、使用者、经营和财务部门等的客户关系网络加强地市一级的营销服务网络，与客户有全方位接触同时关注集团的决策者和地市公司的使用者客户关系管理，影响客户采购决策流程S3•组织及管理能力分析——组织、流稈和管理体系等硬条件i.华为引入了国际领先的管理系统，对内部各流程进行优

6、化重组，实现高效的运转组织及人力资源配置，围绕客户服务的中心，少整体战略相匹配组织架构和人力资源:哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%,控制了价值链两端的关键环节.倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训.采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构,同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力流程重组和管理系统:华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与壯界级企业和管理咨询公司开展合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财务管理和质量控制等方而进行

7、了深刻变革从“技术支配型”模式转变为“客八需求导向型”——企业宗旨、理念和价值观等软文化任总认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息华为基本法对公司员工的行为规范达成共识，通过潜移默化的过程升华为企业文化。企业文化的积淀对华为以客户为中心战略的实施有重要意义“华为基本法”：华为基本法”凝聚了公司的集体智慧和成功经验，并将英提升到新的高度,是公司发展一个重耍的里程碑，通过梳理公司的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构，完成了华为二次创业的蜕变企业文化:华为的核心价值观和理念被归纳为“土狼文化”敏锐的嗅觉，对客户需求的敏感度，客户服