华为竞争优势分析

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1、华为竞争优势分析2012年7月内部资源及能力分析2波特价值链模型1华为的核心竞争力3SWOT分析4华为的战略选择及建议5技术及研发能力分析生产及运营能力分析组织及管理能力分析总体分析框架目录1华为的内部资源及能力分析2华为的核心竞争力3华为的战略选择及建议应用价值链模型分析应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源和能力，主要从技术及研发、生产及运营、组织及管理三个方面进行分析边际利润边际利润进料后勤生产发货后勤销售售后服务采购研究与开发人力资源管理企业基本制度支撑性活动基本活动2131技术及研发2生产及运营3组织及管理1.技术及研发能力分析——每年在研发方面投入大量

2、人力和资本2007-2011年华为研发投入情况（单位：亿元）研发投入较大“华为基本法”规定，坚持每年按照销售收入的10%投入研发经费，并将研发投入中的10%用于新技术预研华为拥有研发人员62,000多名（占公司总人数的44%）在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所与领先运营商成立34个联合创新中心研发人力资源成本优势虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业，但是中国研发人力成本仅为欧美企业的1/4~1/3，而工作时间是欧美企业研发人员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低于欧美企业公司销售收入（亿元）研发投入（亿元）研发投入占比华为1852176.

3、59.5%爱立信214531514.7%思科272036413.4%华为及竞争对手研发投入情况（2010年数据）数据来源：华为年报、网络资料2007-2011年华为的专利申请情况（单位：个）自主知识产权创新截止2011年底，华为累计申请中国专利36,344件，国际PCT10,650件，外国专利10,978件。共获得专利授权23,522件，其中90%以上为发明型专利据世界知识产权组织（WIPO）统计表示，2011年华为在个人公司全球专利申请（PCT）排名中居第三位，仅次于中兴通信和日本松下掌握行业标准的制定截至2011年底，华为加入全球130个行业标准组织，如3GPP、IETF、I

4、TU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000件，并担任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等权威组织的董事会成员，在任180多个职位1.技术及研发能力分析——研发的高投入带来了高产出回报排名公司名称PCT申请量1中兴28262松下24633华为18312011年个人公司全球专利申请（PCT）排名数据来源：华为年报、网络资料2.生产及运营能力分析——低成本战略控制研发活动成本利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴

5、成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破控制销售活动成本采取“农场包围城市”策略：在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用控制生产活动成本采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制

6、，有效地降低了运营成本和运营风险2.生产及运营能力分析——差异化战略客户需求响应体系解决方案营销模式客户关系网络差异化战略主要特点遍及全球的销售和客户服务中心，拥有强大的知识平台和经验案例库进行问题到解决(ITR)流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户策略目标优化资源配置，实现客户需求导向的服务体系通过差异化服务提高客户满意度和忠诚度123提供产品+服务的整体解决方案根据客户需求定制“铁三角”营销团队，具备很强的客户发展和需求挖掘能力构筑了包含决策者、技术人员、使用者、经营和财务部门等的客户关系网络加强地市一级的营销服务网络，与客户有全方位接触同时关

7、注集团的决策者和地市公司的使用者客户关系管理，影响客户采购决策流程满足客户个性化需求提高客户转换成本通过咨询服务获取增值收益差异化战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客户关系网络以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户满意度3.组织及管理能力分析——组织、流程和管理体系等硬条件组织架构和人力资源哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链两端的关键环节倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事