世界信息产业兼并重组中的企业战略

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1、世界信息产业兼并重组中的金业战略随曹世界各国信息基础设施计划的推进与网络化建设，各国企业正遇到一个前所未有的富有挑战性的重组与扩展的机遇。企业的扩展方式也随着信息数字化、信息网络化、信息社会化的深入及因此带来的不断缩短的高新技术产业化周期，强有力地冲破了“知识密集型企业以创建方式为首选”观念的束缚，走出了以购并方式为主的新格局。而在世界兼并璽组中所表现出的企业战略的新动向，值得认真研究。1.内部发展、兼并收购与合作发展的方法综合运用。内部发展包括-新业务实体的创立,增添新的生产能力、分销关系、销售力量等。在分析内部发展的问题时，有

2、两点不可回避:一是结构性进入壁垒，包括商标标识，专冇技术和设备投资等；二是现冇同类企业的反应,因而通过内部发展进入新业务领域的企业，必须为克服结构性进入壁垒而支付费用，并面临曹现有金业进行报复的威胁。一个公司如果要想从所进入的新的业务领域中获得高于平均水平的利润，还要有许多条件。这些条件包括：产业的不均衡状态、低成本进入，具有影响产业结构的能力以及现有同类企业的宽容人度等。然而并非所有的企业在进入新的业务领域时都能符合这些要求。特别是在当今信息技术口新J1异的时代，企业的技术能力、组织经验、组织资本以及企业的洞察力和敏感性已无法覆

3、盖本领域内的所有创新和发展。即使是微软公司也因为忽视了Internet的发展而造就出了一•度占世界浏览器市场90%的网景公司，使微软公司在该领域处于非常被动的地位。面对如此急剧变化的市场，连微软总裁比尔盖茨也不断发出感叹说：如果停止创新，那么微软离破产就只有18个月。经验表明，外部增长（包括兼并重组为合作发展）可能为企业有效地适应不断变化的环境提供厂更多的机会。事实上，微软公司也早巳采取了综合发展的战略。拿1994年微软公司的产品与业务发展來说，在白身内部发展方面，它推出了Windows95测试版和WindowsNT3.5；在兼并

4、重组方而，它用1・3亿美元KTSoftimage公司的多数股票（该公司主要开发好莱坞特技工具），出资5000万美元与Mtcl公司共同组建一个全国无线网公司，另外还收购了专业从事数字图像开发的Altamira公司；在合作发展方面，微软打HP、NIY等组成联盟，共同开发交互式顶置盒与软件。与内部发展相比，兼并往往是效率较髙的方法。这是因为：兼并有效地降低了进入新行业的壁垒，人幅度降低了企业发展的风险和成本，充分利用了经验曲线效应，获得了技术上的竞争优势。有些公司的发展史，其实就是它的兼并史。美国的CA公司就是经过70多次的兼并，从只有

5、4人的规模在短短24年内，发展成为仅次于微软的全球笫二大软件公司。从一个设想屮的市场到一个真正有规模的现实的市场，需要许多年的时间，其间没有哪家金业能足以承担所冒的风险，这样企业联盟就成为各人公司所乐于采取的形式。信息产业屮的有线电视机顶盒联盟，交互式电视联盟以及个人通讯机联盟等组织就是这种战略的产物。2.兼并重组已成为企业形成核心能力的捷径。在资木市场相当成熟的美国，金业股票的市场价值一般总是围绕企业资产价值按1的比例上下波动，然而有些企业却远突破这一比例，如Cisco公司1996年市值为263亿美元,资产总值为24亿美元,市值

6、资产比高达llo这一趋势尚耒停止，《商业周刊》1998年全球1(X)0家公司的数据表明，1998年微软公司的市值达到厂2090亿美元，而Cisco公司的市值也达到774亿美元。市场价值少资产价值Z差并非源于公司信誉，而是来口核心专长。这一比例反映了投资者対公司专长独特性的信任程度，以及対这些专长所能产牛•的潜在市场价值的估算。Cisco公司是兼并成长型企业的杰出代表。&1994年约翰钱.们斯担任总裁后，Cisco共兼并厂42家公司，使其核心能力不断得以增强和拓展，公司也因此而不断获益。由于技术的发展速度日新月杲，因而不可能在各个领

7、域里都収得竞争优势，因而必须专注于自己授擅长的领域，集中发挥企业的积累性学识(包括技术的、市场的、冇形的、无形的、个体的和组织的)的业务领域。因此高科技金业的兼并对象往往集屮于自己的相关领域。1999年CA公司以35亿美元的高价收购了Platinum公司。之所以这样做是因为CA公司在经营不同的数据库管理软件方面具冇强大的竞争优势，通过兼并不同的优秀软件企业，它可以利用自己遍布全球的销伟体系展开全面的、系统的营销，使H己在人型计算机应用性程序和软件营销方面的核心能力得到更允分的发挥。被兼并的企业的多种核心能力的组合则可能会创造出一批

8、优势产品，如佳能公司利用精密机械、精密光学、微电了及电了成像等4项核心专长，开发出了从普通相机到喷墨打印机、从激光复卬机到细胞分析仪等20多项拳头产品。1.追求领域内的大全与专而精的企业发展两极化趋势加速。近年来，提供“全面解决方案”之风吹遍信息产