【课件】薪酬系统的设计-中房商学院

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1、薪酬系统的设计一、薪资系统设计不良引起的困扰1不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来2.到底何时是调木俸?何吋耍职等晋升？好不容易遇到调薪吋，有的人调本俸，有的人调职等3仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资4虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为”奖金”不知那一天会不见了5主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了木身的核心业务二、不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是多少？以后何吋可调薪?能调多少?这些问题如

2、果未能透明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下,就会萌生辞意，最后终于离开公司。如果公司一宜无法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。而员工一宜这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。到底何吋是调木俸?何吋耍职等晋升？好不容易遇到调薪吋，有的人调本俸，有的人调职等薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过丁凌乱，为什么某人可多调一些?这个人为什么就不行?调薪吋要调哪一部份?奖金提高就好或是调整木俸?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依

3、据，整个薪资制度将变为非常混乱。仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗?如果制度是这样设计，员工只好一真往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是专业导向的吋代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在薪资制度如果能让非管理职的专业人员一样能获得高薪，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有专长的员工因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的薪资系统，就是一个关键了。虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖

4、金高低起伏太人,所以总认为”奖金”不知那一天会不见了另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关系到整个薪资制度的优劣。奖金比重耍占多少，起伏耍多大？这些一定很明确的定出规则，起薪吋，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等等，这些都是在设计奖金吋，应当一起考量的细节。每月的奖金山每月薪资的幅度如果太人，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若奖金变小,将无法适应。主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了木身的核心业务。所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协助管理者，则管理

5、者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花吋间与部属沟通，还因此耽误自己的重要工作。所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重耍，一个留才的环境，应包含：■塑造公司发展的前景■合理的薪资水准■公平公开的薪资系统■公正公开的升迁制度■照顾员工的福利制度而「合理的薪资水准」则应包含：■新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情■起薪（含奖金），耍有一定的行情■奖金的比例与浮动比率■新人的保障调薪政策■为避免新人留不住，调薪要有明确的政策外界经验与内部经验的平衡性■避免新人比I口人薪资高（类似工作）在「

6、公平公开的薪资系统」方面：■兼顾学历及同工同酬■不同的学历起薪虽不同，但做同i职务，则职务加给耍一样-起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准■明确的调薪政策及标准■任何薪资的异动皆有标准可行-新人保障调整金额亦须订定标准■员工分红，将获利回馈员工而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」（因为升迁与薪资息息相关）：■让有能力及绩效的出头■不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才■建立公平客观的考核制度■讣公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕i群人

7、i起打混帐，好人将会留不住■创造人才储备的环境■能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎么办？T应该给予升等的机会如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成木，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。■与升迁结合的教育训练制度将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。■鼓励员工在职进修，并给予补助■将员工可能需求的福利项目

8、，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。（此点以后再详细讨论）人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统吋，是需要全面考量的，不要再流于口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。薪资系统怎样设计人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，