全生命周期管理-战略成本管控“新思路”

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1、全生命周期管理一战略成本管控“新思路”在经历2007年底以來的楼市寒冬后，房地产企业纷纷认识到，仅仅关注外部市场的“开源”还远不能适应残酷现实，向管理要效益，大幅度削减成木，实现冇效“节流”将是未來房地产企业核心竞争力z—。谁不修好这门功课，未來将会受到市场无情的抛弃。在成本管理实践和创新中，我们发现有些企业将2009年定义为“成本管理年”。但目前大部分的房企还普遍停留在粗放向规范管理过渡阶段，成本管理在地产企业实践中也产生了诸多困惑和难题。如何才能将成本算得粘、算得准？如何使成本控得住、控得牢？“成本管理四步法”

2、虽然大家已经耳熟能详，但我们发现大多企业动态成本与H标成本的I差距基本上都在5%以上，大部分企业的H标成木在现实中都演变为“伪H标”，基本上是"形同虚设”。我们也欣喜的发现，国内一些标杆企业通过白己的独特理念和高效执行，已经成功将误差控制在2%的范圉内，我们通过对这部分企业的经典做法进行总结和归纳，捉炼了一套基于全生命周期的成本管控新思路。接下來就和大家一起分享我们新的研究成果。成本的全生命周期管理对于房地产成木管理，我们一直反对用孤立、单一的封闭视野去看待项目的每一环节成木管理。我们更提倡基丁项目的全生命周期，全

3、过程管理视野來俯视成木。那么，什么是房地产成木管理的全生命周期？我们认为就成木口身而言，从最初成木测算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，幣个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期的过程。在论述成本管理新思路前，为便于理解，我们将成本全生命周期管理乂分为三个阶段，即前期的成本测算，过程中的成本控制和项H竣工后的成本核算。而英屮的控制阶段又具体分为三个小环节：即确立H标成本、动态成本管理、成本回顾。整个成木生命周期请详见（图一）。目标戍*•一•AMU合・IBSttSB合的MUIJ

4、•4发生合的（图一成本全生命网期能理图）成本测算主要为后期H标成本制定奠定基础，而H标成本则可理解为项H过程屮成本管控的“上限”o对成本测算而言，H前业内比较优秀的做法是在项目投资论证阶段，企业站在投资收益和多视角认知角度，要求设计、营销、工程等部门参与、由造价工程师根据金业口身的成本数据库体系，以及以往项目的成本结构经验、项目规划指标、产品规划指标和基于单方造价及测算模型，最终科学形成相对精准的测算成木。整个测算的过程是一个“门下而上、层层汇总”的聚合过程。2、成本控制项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，11

5、［成本控制主体对过程中各种影响成本的因素利条件进行预防和提前谋划，最终以保障成本管理目标的实现。在具体执行过程中，主要衣现为以下三个环节：1）目标成本的确立及合约分解从测算成本开始，在方案设计、初步设计和施工图设计相应完成后，最终确立该项目的目标成本。目标成本一旦制定，成本经理就要基于“合约规划”理念对目标成本进行自上而下的层层分解，预估出未來将要签订的合同大类和细则。•目标成本确定目标成本具体在什么阶段确定根据每个公司的管理水平而定。一般而言，大多数房地产企业都是在施工图纸出來Z后确定目标成本；但一些管理水平较高

6、的金业也开始将目标成本的确定前置到了扩初阶段茯至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版木，例如某标杆企业就将目标成木划分为土地版、启动版、方案版、基准版等多个版木。•目标成本分解目标成本一旦锁定，接下来就止

7、成本负责人按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合约规划。对于成本管理经验比较丰富的企业来说，合约规划可以一步到位，细化分解为各层级的明细合同；但对成本管控水平相对落后的企业来说，则讲究量体裁衣，分阶段、抓主干实施，成本经理可以先按科H大类分解出合同大类，随着项H推移，不确定因素逐步明朗后，再进一步将合约细化。

8、另外，在项目招投标Z前，相应的合约规划务必提前分解到位，这一点是由目标成木管理口身的“提前谋划、防范未然”的管理思想决定了的。2）动态成本管控动态成本管控是企业过程管控的重点和难点，它是对工程施匸过程中的具体成本控制，丄要是通过前期制定的各明细“合约规划”来指导和控制实际过程中“合同签订与变更”。从管控的角度看，企业可以根据口身控制要求，分别设置与金业口身管理水平相匹配的“预警指标”和“强控指标”，以此冇效管控每一个合同的变更和超付。•预警指标当该大类或明细成本超过预警指标时，系统会向相关负责人（比如项H成本经理）

9、发出报警，提示该合同可能“出问题”了，但从问题严重性来讲，该合同还可以继续签订和暂吋运行。•强控指标当成木超过强控指标时，系统向相关负责人（项目负责人）发出报警，此时该问题合同就必须暂时停止，等待上级领导的严格“审查”，此时的合同最终履行就必须经过专门的审批流程，通过调整H标成本后，方可继续签订合同。3）成本回顾成本回顾是对成本实践的总结和后期审视，企业通过