31成本目标管理责任书

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1、项目目标管理协议书为确保工程的安全、质量、进度及经营效果的目标完成，进一步明确责、权、利，项目经理：代表项目部与公司特签订本协议如下：一、工程概况：（合同摘要）项目名称：工程承包范围：合同造价：元工期要求：自日至日.质量要求：安全要求：成本要求：（详见成本计划书）二、考核指标及奖金核定及发放项目奖金总额=项目考核（%）×（产值3-5‰+完成合同超额利润15%+增补合同额的1-1.2%）+单项奖1、生产系统的正常奖金比例为产值的3-5‰；浮动范围内的具体数量视单个合同确定。（主要的决定前提：安全、质量、工期、业主满意度、成本控制、资金回收）2、增补合同奖

2、金为增补额的1-1.2％；(增补合同=总结算额-合同额);浮动范围内的具体数量视增补合同的利润确定（主要的决定前提：经济指标（成本控制）、安全、质量、工期、业主满意度、资金回收）3、项目获得合同超额利润率的15％（超额利润=合同范围增加的毛利率×合同额）4、单项奖不含在3-5‰内；5、工程项目获得国家级奖项，奖励项目部5万元，获省部级精品工程奖，奖励项目部3万元，获市优质工程奖，奖励1万元（同一项目孰高原则）；奖励方式以旅游、参观、培训等形式。6、分配原则系统人员参考比例范围备注项目负责人30-50%技术负责人或生产经理10%-20%其他项目管理人员备

3、注：（1）、技术负责人/生产经理/其他管理人员的分配计划,由项目经理上报分配计划,报公司审批.附绩效考核7、申领时间：（1）生产过程中,依据月度绩效考核（即月评审表）发放“生产系统的正常奖金”。过程中预发额度不超过“生产系统的正常奖金”的30%。交工竣工后，依据考核结果发放到“生产系统的正常奖金”50%。（2）竣工交付后，结算完成复核，形成最终结果且审计完毕，收到结算报告。由工程部、经营部、财务部审核，由总经理审批，，发放至“项目奖金总额”60％，结算款收款至95%--100%时发放至“项目奖金总额”100%；（3）“项目奖金总额”中的“项目考核（%）

4、”由两部分组成：①项目管理过程考核表，即月评审表。②项目管理最终考核表，即最终评审表。（4）“月评审表”是过程核发“生产系统的正常奖金”的依据。月评审超过80%时，按100%计算“生产系统的正常奖金”和“项目奖金总额”。（5）“月评审表”*50%+最终评审表*50%的得分构成“项目奖金总额”中的“项目考核（%），是项目奖金总额发放的依据8、因项目管理原因，导致出现重大的质量和安全事故、成本明显超支、业主满意度极差，项目无奖金，并视情节轻重问责。三、项目经理管理权限：（1）聘用、解聘项目人员：在项目进场前，报人员计划，同时从公司内部选择聘用相关人员，组成

5、项目部，报公司备案，但其编制及基础薪酬确定不得违反公司规定，实施过程中，视需要有权调整人选(除经营人员)。（解聘项目人员须报工程部、人力资源部审核，附不合格说明及绩效考核）（2）资金使用：A、按项目总体资金计划和月度资金计划支付。B、签批程序：见《成本管理总则》。C、上缴比例：回收资金的（不含当地缴税税率）。（3）成本管理(细则详《成本管理总则》)：A、参与采购招标、与材料部、经营部共同按公司规定程序确定采购价，并项目部签订并执行采购合同。（必须执行合同会签流程）B、分包队确认及管理：参与分包队招标，与经营部共同按公司规定程序确定分包队，并签订和执行分

6、包合同。（必须执行合同会签流程）（4）洽商管理：对下经济洽商签订权根据《成本管理总则》执行。（必须与项目商务负责人双签，单项洽商超过2000元时，须报公司经营部审批后方可对外签署）（5）工程款回收：按合同要求按时催收工程款及办理收款手续。（6）工程结算：在工程竣工28天内办理完工程结算手续。四、遇项目人员违反合同或国家规定、公司及项目管理制度等被免职、撤换或项目人员施工期间中途辞、离职，奖金将不予发放。五、其他：1、项目部必须接受公司对项目部的日常指导、监督，公司对项目部必须提供协调及服务。2、项目部人员包括项目经理在内，未经公司定的签批程序无权对分包

7、方、分供方签署合同，支付资金、工程结算；从业主处收到的工程款必须直接打入公司财务帐。如违反上述公司规定对公司造成的损失，由项目经理及相关工作人员承担相应的法律责任。3、按回收周转材料设备表项目部进行核对，由项目经理核实与公司相关部门进行周转材料、设备的交接。如发现有遗失，按残值金额的100%，从项目部奖金中扣除。4、现场经费分为项目经费和其他经费。项目经费由项目部包干使用，超出包干金额部分由项目部承担50%，节省部分奖励项目部50%。其他经费在计划成本的限额内按实际发生参与项目毛利率的计算。六、本责任书由总经理与项目经理签署，分管领导参与，对以上数据可

8、适当调整，特殊情况需附说明。附件：（1）成本管理总则（2）分包/分供比价/招标程序（3）计划成