第七章 组织权力

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1、第七章组织的权力7.1职权的设计职责、责任与权力职责指员工完成一项指定任务的义务。责任指员工因其工作而受到肯定或责备的一种期望。授权授予某个个人（或群体）在某种条件下制订决策以及实施相应行动的权力的过程。职权和权力职权：指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。权力的来源：权力：一个人影响决策的能力在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜

2、在或显在的影响力，这种影响力就是权力。来源：制度权、专家权、感召权、强制权、奖赏权权力的来源(1)制度权或合法权：这种权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。（2）奖赏权是指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。（3）惩罚权也称为惩罚权，是指一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他服从这种权力。(4)专长权：由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权，(5)个人影响权：由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。思考职权与权力的区别?权力

3、与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。7.2组织授权组织是依靠职权等级体系－指挥链来行动的授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。即管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果。授权是组织各个层次管理者都应掌握的一门职能。授权的步骤：分派任务委任权力明确责任负责包括：完成指派任务；向上级汇报任务的执行情况和成果。授权的三个步骤不可分割；授权的绝对性原则：在授权的

4、过程中，责任是不可下授的！授权的好处(1)得到下属的尊敬。(2)有利于发挥下属的聪明才智。(3)可以减轻上司的工作负担。有效的授权途径设立目标和标准接受不同的意见确保职权明确全面投入学会放手提供培训善于适度控制及时反馈集权化与分权化集权化：指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中分权化：指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的集中集权与分权是两个彼此相对、相互依存的概念。过度集权的弊端不利于合理决策不利于调动下属的积极性阻碍信息交流助长组织中的官僚主义分权化的潜在优点有利于组织决策的合理化使高层管理者解放

5、出来，得以集中精力制订组织的计划和战略有助于培养组织管理专家在员工中形成了一种健康的以成就为导向的气氛衡量分权程度的标志决策的数量决策的幅度决策的重要性决策的控制程度影响分权的因素决策的成本政策的统一性组织的规模组织的历史管理者的管理哲学能力水平控制机制组织营运的分散化外界环境的影响7.3权力运行机制现代组织的分权运行机制－产权分散是现代企业制度产生的根本原因。－权力分享、权责一致是现代企业制度的精髓，是现代企业制度的贯穿原则和根本立足点，它体现于现代企业制度运行的各个环节。组织权力运行的约束与监督指挥控制系

6、统：正式的目标设定、监督、评价和反馈的系统，它能够向管理者提供关于组织的战略和结构是否在高效并且有效运作的信息。三个特征：足够的灵活性提供准确的信息及时的信息控制论的反馈原理：正反馈；负反馈管理幅度与管理层次一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。管理幅度：一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理层次的副作用层次多会增加管理费用层次多导

7、致沟通的难度和复杂性增加层次多将使得计划和控制活动更为复杂ACBD图中，各主管人员的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8管理幅度4816管理层次643管理人员数1365585273管理幅度和管理层次的关系当组织规模一定的时候，管理幅度和管理层次之间存在着一种反比关系。管理幅度越大，管理层次越少；反之管理幅度越小，管理层次就越多。例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理

8、人员数为1365、585和273名。高耸型组织&扁平型组织1.高耸型组织高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。2.扁平型组织扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制