领导梯队(解读)

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1、最权威的解读序言：组织持续发展之痛目录页市场驱动领导力驱动彼得原理创新驱动帕金森定律1.组织发展最大的挑战3你的企业正面临哪些管理挑战？哪些是最紧迫的？未来哪些管理挑战正等待着你？1.组织发展最大的挑战4《世界经理人》2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查领导力驱动型第三阶段2.驱动企业持续增长三阶段5创新驱动型第二阶段市场驱动型第一阶段3.中国企业在领导梯队建设方面的问题6临时抱佛脚无从下手拔苗助长重事轻人4.组织持续发展之痛712一个不称职的管理者，可能有三条出路：申请退职，把位子让给能干的人；让一位能干的人来协助自己工作；

2、任用两个水平比自己更低的人当助手。在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜任的阶层。“帕金森定律”——组织麻痹病“彼得原理”——魔咒5.跨越从优秀到卓越的天堑8判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。第一部分：领导梯队模型的概述目录页工作理念领导技能系统性发展时间管理动态性发展成果性导向1.领导力发展的六个阶段10阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6个人贡献者（管理自我）一线经理人（管理他人）

3、部门总监（管理经理人员）事业部副总经理（管理职能部门）事业部总经理（管理事业部）集团高管（管理业务群组）首席执行官（管理全集团）1.小公司领导力发展模型11阶段1阶段3阶段2管理自我管理他人管理职能部门首席执行官2.领导梯队转型的三角模型12我应当具备哪些新的管理技能？领导技能我应当把时间重点花在哪些方面？时间管理什么事情对我来说是最重要的？工作理念3.领导梯队模型与传统领导力体系区别13点线发展系统性发展静态发展动态性发展业绩导向成果性导向领导梯队模型体系特点传统领导力体系特点4.领导梯队模型总览14从管理自我到管理他人从管理他人到管理经

4、理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到CEO★兼顾个人与团队工作计划知人善任分配工作激励员工教练辅导绩效评估时间管理★纯粹管理工作选拔人才分配工作评估下属教练辅导接触专业外的内容制定战略跨部门协作争夺资源适当授权★主要区别体现在工作理念时间管理领导技能高管必须擅长战略规划调配资源提高核心能力评估业务培养下属集中在经营理念洞察机遇权衡取舍平衡利益关系培养领导人才4.领导梯队模型总览151.个人贡献者（管理自我）工作理念通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观时

5、间管理遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排工作技能技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则2.一线经理（管理他人）工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务时间管理部分时间用在管理工作上领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估3.部门总监（管理经理人员）工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益时间管理主要精力用在管理工作上领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性

6、考虑问题，有效协作4.事业部副总经理（管理职能部门）工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域时间管理花时间学习本专业以外的知识领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划4.领导梯队模型总览165.事业部总经理（管理事业部）工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题时间管理花更多地时间分析、思考和沟通领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持6.集团高管（管理

7、业务群组）工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务7.首席执行官（管理全集团）工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发

8、展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司第二部分：领导梯队模型的详解目录页从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管