A公司客户投诉处理不成功案例

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1、某商品房业主的投诉处理不成功案例9/20/20211案例背景：某集团公司成立已经10多年，以经营房地产为主要业态。该公司在市中心有一地皮建有一住宅楼和相邻的一酒店，一业主在2006年度购买了住宅楼5层处一住房，其于2007年元月份向公司XXX部提出紧邻其小区房的大酒店开业后可能存在噪音污染问题进行投诉未果。酒店开业后对已经存在的噪音污染要求公司处理，并于08年7月底再次向公司总部提交书面投诉报告，董办在接到客户投诉后，联系酒店负责人；同时以书面形式下函至销售部负责人。相关负责人均反映无法处理。董事局办公室对此发出了“该项工作到底应该由谁来处理”的疑问，一纸报告将问题提交到董事长处。董事长着手

2、安排法规处和酒店处理。9/20/20212案例分析：现实难题表现一：该楼业主于2006年前即打报告向房产公司销售部反映，紧邻2号楼的0号楼作为酒店经营，可能对其所产生的噪音影响；该投诉事件历时一年多一直未做处理，引发业主激动情绪。9/20/20213现实难题表现二：业主于2007年1月份酒店开业后再次向房产总部投诉，公司派人现场考察反映业主投诉属实后，事情依旧不了了之；一直到08年7月底再次书面报告此事。董办接投诉后联系酒店负责人，酒店负责人不能本着顾全大局，维护企业整体形象，解决实际问题的原则处理此事，以“酒店无法解决”为由拒接此投诉。9/20/20214现实难题表现三：董办接到投诉后，以

3、书面报告反映给董事长，董事长5日下达董事长令，到本月15日历时10天却仍无处理结果，丝毫反映不出此令的权威性；另董事长对任务安排的签批既没有签署日期，也没有要求工作回复的时限性。9/20/20215案例讨论：在这个案例中，最终问题并没得到解决，你认为问题的症结在哪里？该如何处理？在此案例现阶段，你觉得面对客户的投诉，应该哪个部门站出来处理？对于一家已经成立10多年的集团公司，对于处理客户投诉这类问题是否已经形成严格的处理投诉、退换房等管理制度和流程？处理客户、员工投诉及重大事件时是否参照了公司明确的权责划分制度？公司这些制度的执行怎么样？作为公司的一员，你了解吗？9/20/20216总部与分

4、公司之间责、权、利是否有划分不明确的地方？部门与部门之间如何协调？公司是否需要建立负责人制和首问制？公司对需要处理的事件责任部门、责任人是否有明确的分工？你认为目前公司里各部门之间权责明晰吗？如何裁定哪些工作才能由董事长出面牵头解决？9/20/20217董事长下达任务的权威性、时效性、责任承担？根据以上案例分析，你认为良好的组织工作应该做到对组织内外环境和适应性即时调整吗？9/20/20218案例思考&诊断9/20/20219无论是规模庞大的跨国公司，还是为数众多的国内中小企业，没有哪个企业的发展是一帆风顺的。关键是当危机发生时，该谨言慎行还是处变不惊？透视以上案例得到的启示，无疑给了问题一

5、个最好的诠释……公司是一家在怀化地区规模庞大、以地产业为龙头，涉及酒店、贸易、零售、IT业等多种业态的民营企业，有着数不清的精品楼盘和星级服务的酒店。相对而言，我们的企业也受到外界（包括客户和媒体）更多的关注，而且战线往往拉得很长，在管理方面就容易顾此失彼。且公司自成立以来，短短的16年时间如此迅速的成长，往往来不及细看跑过的路和前面的路，管理层在总结和预见性方面相对欠缺，有时还会把侥幸的成功当成必然的经验。驾驭复杂局面的能力是领导力的一个具体体现，而对于处理客户投拆及企业的其他突发事件时的表现，则考验出企业的战略成熟度。9/20/202110组织模式再造基本思路，新型组织模式权责特征与职能

6、界定；需探讨集团总部与下属公司的不同管理模式；9/20/202111公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业

7、成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比WLC公司产业内各公司的类型和股权构成集团对下属公司采取的不同管理模式不同职能部门、产业公司适用的组织管理结构9/20/202112战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。组织结构（举例）特征分析公司总经理战略研究部财