物流管理案例81-90

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1、案例81Spices无限公司改善库存控制一、基本情况Spices是美国一家已有110年历史的中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。公司在印第安纳波利斯市有一个工厂，专门从事制造，产品经过印第安纳波利斯市和丹佛市的两间库房中转销往10个州。公司雇员200人，其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。二、改善库存控制的背景SPICES之所以要对库存控制进行改善，是基于以下因素的考虑。1．采购费用的增加是改善库存的直接原因过去10个月中，

2、SPICES耐用品的采购费用已经增加了20万美元。无论就采购人员的观念，还是出于公司保持最小库存的目标，这个数字都太大了，必须对其采购费用进行削减。2．销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是改善库存控制的内在因素在Spices公司中，销售与营销部门给采购部门下新耐用品订单时，提前期通常是2周，这当然不符合供应商所需的4—8周的提前期。于是，供应商往往会被要求加紧供货，而采购、销售与营销部门之间也会增加冲突。尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平，但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。3．陈列

3、品库存量太多与有效库存不足的矛盾是改善库存控制的重要原因，Spices的采购人员还发现，无论何时，持有库存差不多都达价值20万美元，理想的库存价值应该比较接近8万美元。同时，即使库存水平很高，采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。已是4月底了，Spices的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25％的问题。尽管如此，销售代表还一直抱怨经常出现缺货现象。在与物料经理计划的6月会议之前，采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。三、可以改善库存控制的几个方面(一)在营销与销售方面进行控制1．营

4、销部门负责产品开发、包装以及各种备用陈列品的设计陈列品属于耐用品，免费提供给零售商，用于Spices产品的商品展示。过去5年中，需要供应陈列品的零售商数目大幅度上升，对陈列品库存的需求也相应上升。2．陈列品订单通过采购部门发放尽管营销与销售部门不对未来需求进行预测，但当销售代表签了新客户时，肯定会生成一张新报表并送到他们那里。报表中有关于该零售商所需陈列品数量的信息。在新报表生成前，如果现有库存不够的话，采购部门必须挖空心思在1～14天之内找到陈列品。3．销售代表对自己所属区域的销售与服务负责服务包括为零售

5、商提供和更换陈列品。一般情况下，如果陈列品不能用或不再需要了，零售商只会将它一扔了事，而不会将可用部分返还，因此需要销售代表去处理相关事项。销售代表从最近的库房领取陈列品时，只需要填写一张采购订单，再换取一张设备订单就行了。这个过程对所有的批量规模都一样。如果无法完成订单，销售代表或地区销售经理就会与采购部门联系，通知他们库存不够了。（二）.在分销方面的控制目前尽管分销仓库只有两个，但明尼阿波利斯地区销售经理的车库里还有价值5万美元的库存。在印第安纳波利斯市和丹佛市，销售代表的采购订单是惟一的库存记录，没有

6、人计算库存的日损耗数。分销仓库和采购部门之间的信息沟通不是很顺畅，因此，采购部门总是不知道库房里究竟还有多少陈列晶库存。另外，销售代表们一般也在自己的地下室或车库里维持一定数量的库存，当然，没有任何记录。(三)．进行采购上的控制采购部门负责所有的原材料、产品、包装物、易耗品、耐用品采购与库存控制。在6月份结束的上一财政年度中，耐用品采购价值50万美元。在所有的物品的采购中，一个员工一个财政年度负责采购的价值总额就高达2000万美元。（四)进行库房检查所有的库房每年都进行两次检查，采用实地计数的方式。同时，工

7、作人员每周五去印第安纳波利斯市的库房，检查耐用品的库存情况。然后，他为各种细项计算相应的再订货点。再订货点记录在卡片上，同时记录的还有产品与供应商信息。如果某细项达到了再订货点，订单就会发放出去。10个月前，订单每月发放一次。(五)确定耐用品的库存耐用品库存包括75种不同型号的陈列品，有木制的、金属的、塑料的。产品与陈列品的迅速变化意味着库存中既有最近设计的新样品，也有出于替换目的的旧样品。供应商们的提前期一般是金属产品8周，木制或塑料产品4周。四、改善库存控制的具体措施基于对以上几方面的认识，面对严峻的形

8、势，采购经理采取了以下措施：1)提高耐用品库存的再订货点水平。提高耐用品库存的再订货点水平虽然会由此增加总库存，但同时也消除了缺货。2)加强销售代表与分销部门间的信息流通。由于度量单位不统一，订单数目往往被表示成箱、个或其他单位，极易引起混淆。因此，必须更正错误的数字表达方式，同时要求分销部门准确理解销售代表发出的陈列品的订单信息。3)采购经理决定视丹佛市和明尼阿波利斯市的仓库为“外部顾客”，只对印第安纳波利斯市