诺基亚市场营销案例

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1、•市场挑战者所需要的素质　•市场挑战者在竞争中取胜的策略•执行市场挑战者竞争策略可能产生的结果这个来自芬兰小国的公司是如何从一个手机市场的挑战者迅速成为市场领导者的，诺基亚的成功案例“诺基亚”这个名字来源于芬兰赫尔辛基以北100英里的诺基亚河。诺基亚公司1865年在这个河岸上建立，当初是一家生产纸浆的公司。多年来，这家公司都以生产橡校和木材产品为主。1991年的时候，苏联解体使芬兰经济遭受打击，诺基亚公司原有的一些产业无法营利，该公司的最大股东曾打算将诺基亚的股份卖给爱立信公司，对方却不想买。然而，在电信科技瞬息万变的20世纪90年代，诺基亚公司却迅速崛起，以“世界

2、头号移动电话制造商”的头衔为世人所震惊和瞩目。如今它已发展成为世界上领先的电子产品制造商，2000年的销售额增长54%，达到304亿欧元，利润增长48%，达到58亿欧元，其中超过70%来自於移动电话的销售。全球市场占有率达到30.6%，高于第二名的摩托罗拉16各百分点。　　在国内市场的情况如何呢？据有关资料显示，1996年，也就是人们真正开始注意到诺基亚的时候，它的市场份额只有16.2%。1997年诺基亚的市场份额是25.4%，1999年诺基亚在中国内地移动电话市场的市场份额是31.7%，与中国内地手机市场的传统老大摩托罗拉不相上下，连续第二年与摩托罗拉上演“双雄会

3、”。2000年全年，诺基亚在中国销售收入达到28亿美元，比上一年新增8亿美元，占其全球销售总额的10%左右。出口突破15亿美元，比上年增长一倍以上。在中国的生产总量和出口份额均居国外厂商之首。　　这种转变是怎样发生的？让我们从诺基亚的发展经历中去寻找答案。　　1991年，前苏联解体，诺基亚经营举步维艰的时候，该公司的领导班子进行了一次新老更迭，以奥利拉为中心组织了一个更加适应市场竞争要求的五人核心领导班子。对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他

4、坚持“过失导致发展”的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以来，几乎没有辞退过任何员工。　　1990年在奥利拉代理负责移动电话业务的时候，他被告知，“你有6个月时间来决定我们是要把这项业务卖给别人，还是另外处理。”结果，在4个月后奥利拉就有了确切的答案：“不，我们不可以把它卖掉。”他还专门成立了一个部门，奋力投入到当时称为GSM的欧洲数字电话新标准的准备工作中。当GSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些电话均作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以

5、适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。　　当公司决定专注于移动通信领域并以此为今后发展的方向后的时候，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。而与摩托罗拉、爱立信比，诺基亚实力并不占优势，1992年，奥利拉这位初出茅庐的首席执行官向竞争对手摩托罗拉公司和爱立信公司发起了挑战，诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，与他们积极合作

6、，赢得信任。在90年代初向中国提供了第一批GSM移动电话和GSM网络。　　1995年在中国，许多厂商的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。但诺基亚已经率先开始在中国本土的北京、东莞等地建立移动电话生产基地的。1998年，一方面市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，诺基亚因为在国内有生产基地而如鱼得水，而许多以前那些靠“水货”销售的品牌一下子就消失了。　　在全球范围，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场就会有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，

7、什么产品，我大概需要多少，这将成为诺基亚制定生产计划的一个最基础的数据。接着，诺基亚首先会与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，从而保证让他们能够按照诺基亚的需求提前去安排生产，甚至是扩大投资等等。然后诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到可以以最低成本提供出来的生产厂（有时候不一定是本地的）。另外，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测（代理商的信息仍然是关键）；一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一个修正，甚至一个月还要再进行一下修正。这样，工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了。由此形成了一个有机的采购——生产——供货的供应链体