系统集成项目管理工程师 案例分析

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1、练习1案例分析参考答案试题一（15分）〔问题1〕不妥。因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10％，需要重新招标。127>1150×10％〔问题2〕1、提出索赔要求；2、报送索赔材料；3、监理工程师答复；4、持续索赔；5、仲裁与诉讼。〔问题3〕1、A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；2、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。试题二问题1〕详细的项目范围说明书应包含如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范围描述；3、项目的可交付物；4、项目

2、边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。C和H在如下几个方面出现了严重偏差：1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；2、项目的可交付物：同上；3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。〔问题2〕S主管的要求是恰当的。因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。导致C公司多次提出范围变更的可能原因：1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能

3、准确转达S主管的需求；2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；5、杨工在范围控制上做得不好。〔问题3〕1、确定范围变更是否已经产生；2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。试题三（15分）〔问题1〕项目一再拖期的主要原因：1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；2、新增派的开发

4、人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；6、需求未经确认，导致需求变更严重。〔问题2〕项目进度控制可以采用的技术和工具：1、进度报告；2、进度变更控制系统；3、绩效衡量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、进度比较横道图；7、资源平衡；8、假设条件情景分析；9、进度压缩；10、制订进度的工具。1、关键路径分析，重点把握关键

5、路径上的活动；2、比较甘特图；3、并行、赶工；4、资源平衡。〔问题3〕李工可以提出如下措施以有效缩短项目工期：1、增派有经验的水平高的开发人员；2、在关键路径上赶工（加班，适当加班）；3、重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；4、需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后期返工。试题四（15分）〔问题1〕PV＝2000+5000+10000+75000+65000+20000＝177000AC＝2100+4500+12000+86000+60000+

6、15000＝179600EV＝（2000×100％）+（5000×100％）+（10000×100％）+（75000×90％）+（65000×70％）+（20000×35％）＝137000则可得：CV＝EV－AC＝-42600（元）SV＝EV－PV＝-40000（元）CPI=EV/AC=0.763SPI=EV/PV=0.774因为CV<0，SPI<1所以项目当前的执行情况是：成本超支、进度落后。〔问题2〕成本控制的主要工作内容：1、对造成成本基准变更的因素施加影响；2、确保变更请求获得同意；3、当变更发生时，管

7、理这些实际的变更；4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；6、准确记录所有的与成本基准的偏差；7、防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；8、就审定的变更，通知项目关系人；9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。试题五（15分）问题1A公司在项目管理过程中的不妥之处：1、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；2、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；3、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且

8、不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量控制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。4、项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。〔问题2〕项目质量控制过程的基本步骤：1、选择控制对象；2、为控制对象确定标准或目标；3、制定实施计划，确定保证措施；4、按计划执行；5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较；6、发现并分析偏差；7、根据偏差采取