管理学(案例)

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1、案例:TacoBell：管理变革与业务再造引言与我们周围的世界保持协调一致……接受并且把握我们自己组织中的变化……使我们不仅仅生存下去……而且在竞争激烈的当今市场中发展壮大。TacoBell公司的首席执行官兼主席约翰·马丁(JohnMartin)是快餐业中最具影响力的人物之一，他有理由为自已过去数十年间在TacoBell公司所取得的成就而骄傲。他对TacoBell公司实施的价值导向再造(value-orientedreengineering)标志着快餐业的一个时代。他在快餐业中掀起了一场革命，每个Taco（玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食

2、品——译者注）仅售59美分而仍然有利可图。自从1983年加盟公司以来，马丁领导这家连锁企业进行了一场彻底的转变，使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的领导者。在马丁的领导下，TacoBell公司从年销售额5亿美元、拥有1500家餐馆，发展到1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆超过2万家，遍布世界各地。马丁所取得的成就引人瞩目。他的老板卡洛韦（Calloway），百事可乐公司的首席执行官兼主席，宣称马丁在食品服务业的领袖人物中是真正的“智者”。由于他对食品业所做出的贡献，马丁在1994年获得了首届“全国餐馆新闻”创新

3、者奖。对我们而言，再造的过程就犹如一次探险航行——一次已经进行了十多年的航行，而且我们深知，只要TacoBell还在从事着服务于顾客的事业，这一航行就将继续持续下去。马丁深知再造过程将永无尽头，但他忧虑TacoBell是否仍然能够同身边的世界同步。在经历了几年的高速成长和店面销售的增长之后,1995年TacoBell受到了销售低迷的困扰，店面销售有所下降。未来几年的前景也不容乐观。追赶阶段（80年代中期）这也许有些令人吃惊，但回溯到80年代早期，TacoBell却曾经相当的破败不堪，正如当时快餐业中许多其他的公司一样。我们那时是一个由上

4、至下、层次很多的“命令和控制”型的组织——每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。公司靠控制所推动，也为控制所困扰——任何事情都有条条框框，包括各种解释别的手册的手册。我们所做的任何事情都力求更大、更好、更复杂。简单的事情，我们使之艰涩；复杂的事情，我们使之更加复杂。具有讽刺意味的是，当我们打着改进的旗号去做事情时，我们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。TacoBell公司的的总裁肯尼思·史蒂文斯（KennethStevens）如此描述TacoBell公司在80年代初进行变革的迫切性。当时TacoBell的财务

5、状况相当严峻，自1978年被百事可乐公司收购以来，其累计增长为-16%，而这一时期全行业的增长为6%。在设计TacoBell的生产系统时主要考虑要使差错降至最低，但与此同时，这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存。营运职责赋予了餐馆经理(restaurantmanager,RM)这一层次。餐馆经理的职责就是要在以下这些方面达到公司的标准，即餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成本和劳动力成本。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽人意，餐馆经理日常工作中的相当一部分时间花在了产品准备方面。餐馆经理的平均月

6、薪约为2000美元，奖金约为工资的10%。餐馆经理的流动率约为50%。8餐馆经理向地区经理(districtmanager,DM)报告。一个地区经理一般分管6个餐馆经理，他们在各个餐馆查找问题，审计财务结果，其职责犹如一名警察，而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。地区经理的平均月薪约3000美元，奖金约为工资的15%。生产过程是劳动密集型的，没什么风险，技术水平也不高。例如，收银员和厨房之间传递订单是利用手工进行的。厨房是餐馆的主要部分，一般地，厨房面积占70%，餐厅面积占30%。约翰·马丁这样描述TacoBell公司所面临

7、的挑战：我们最大的问题在于我们不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的，或许我们做的是快餐业……现实是，我们的确从事的是快餐业，由于我们不清楚我们到底是干什么的，我们的潜在顾客是谁，因而我们离目标越来越远。1983年，约翰·马丁在TacoBell公司内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于TacoBell公司在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的。他所实施的种种变革包括：l用新型的、更现代化和更宽敞的餐厅取代老式餐厅。l导入新的标识和标识语。l为员工配备更舒适、更具现代感的制服。l强化对餐馆员工和主管的

8、培训。l增加餐厅的座位数量。l在餐馆中引入了新的技术。电子收银机与生产流水线上的监视器连接起来，以显示菜单的内容。l引入了各种新产品。l加快了成长的步伐。在约翰·马丁之前，增长不会高于每年100家新店。而在