生产运作案例

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1、案例8A公司的ERP实施A公司是一家医用敷料提供商，目前主要市场在欧洲，其他目标市场有日本、美国和非洲等地，其产品系列是以医用纱布为基础的一次性使用的医用敷料。企业原是以贸易业务为主体，为了扩展业务和实现企业中远期的经营战略，其经营范围正在往生产制造功能扩展。新建医用纱布敷料工厂主要是从事医用纱布的制造、漂染以及深加工生产和产品的销售。目前新建医用敷料工厂设计生产能力达到年产一亿米医用纱布敷料系列产品，员工人数估计约800人，已经在2003年3月份试产成功并在7月份正式投产。其产品的销售以对国外市场的销售为主，并计划逐渐向国内市场扩展并形成有效的分销网络。A公司领导是毕业

2、与名校的MBA，精通三国语言，在医药纱布行业闯荡多年，在企业中有很高的个人威望，甚至说他的个人的思想就是企业的思想。A公司现有的组织结构是典型的金字塔型组织结构，而且在权利机构中存在一定的家族势力。金字塔型组织结构的优点是能统一指挥，发挥了职能制的专业化管理的特长。但其缺点是部门之间的横向联系差，直线型领导和职能型领导容易发生冲突，信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化，企业必须经常召开大会和部门协调会议去理顺部门之间的关系。由于市场销售一路上升，目前以手工作业为主的管理系统逐渐显示出极大的不适应性，经常出现由于订单信息处理不及时而延误交货的现象，公司已经为此支付了巨

3、大的违约赔偿金。更要命的是交货信誉受到了很大的影响。考虑到这种情况，A公司决定实施ERP系统。A公司的ERP的项目经理是他们的副总工程师，一般的问题都是找他解决。但是由于在软件选型上总经理一意孤行，没有尊重大家的意见，所以在后面的工作中这位副总工的积极性大大降低。每次开会都能到场，也能提出具体意见和解决方法，但在系统上线的日夜奋战中此副总工却没有出现过一次。眼下ERP项目进展缓慢，总经理十分着急，于是任命了一位过去主管生产和采购的王副总经理负责项目的推进，希望能够拿出一个有效的、彻底的解决办法。王总经理思考了一下，把有关问题和需要考虑的事项梳理了一下。1、实施的组织设置公

4、司聘请的ERP项目组根据A公司的生产性质设计了一个创新的组合型组织结构，即“直线职能制+矩阵型”。将市场部、采购部、生产技术、仓储部、品管部和信息部等体现企业生产流程的部门由一位对生产运作能力比较强的总负责，而财务部、人力资源部和企业综合管理部由另外一位性格外向、擅长处理日常事务的副总管理。另外，除日常生产以外的重大事务（如ISO认证、ERP实施等）则推行项目管理与项目经理跟踪负责制，项目经理直接向总经理汇报。其新的组织结构图1所示。2、软件选型在A公司决定实施ERP系统时，曾组织了一个由中高层管理人员（包括业务部门和信息部门等企业各个方面）组成的ERP实施小组，并从众多

5、的ERP供应商中筛选出台湾天心、金蝶、神州数码和B公司作为候选ERP供应商，并向他们发出了招标通知书。而且在ERP供应商的招标大会上，A公司的ERP实施小组根据供应商提供的解决方案和系统演示情况，根据预先拟订的评估模型评标，根据实施小组的意见，以台湾天心和神州数码为理想ERP软件提供商。但是整个招标、评标的结果最后被总经理推翻，最终在决标的时候选定实施小组最不看好的B公司的ERP系统。虽然B公司有同行业外贸业务系统软件实施的丰富经验是其主要原因之一，但A公司总经理和B公司的董事长过去一直存在业务上的往来，而且私交很好是最后软件选择的决定性因素。就这样整个项目组的成员的工作

6、全部白费，对ERP系统的激情迅速退却。还有一个重要问题，软件选型的时候没有考虑ERP软件的成熟度。判断一个ERP系统的成熟度，要从ERP产品研发技术、ERP产品服务技术和ERP产品功能技术三个方面去考虑。但A公司在整个ERP系统选型的过程中并没有从这三个方面进行详细列表，建立评审模型，根据企业生产和信息化发展的需求，理性地选择ERP系统。而是很简单的依靠项目小组的对ERP系统的认识，简单地罗列了几条考评指标，根据招标过程中厂商的系统演示来选择。这不能不说是一种轻率的行动。3、流程优化重组的问题通常情况下，系统软件包实施商在与公司签订完项目实施合同后，才开始对公司进行业务诊

7、断。公司必须准备好自己的业务需求，建立详细的业务流程模型，以备与软件商进行有效的交流，然后提出需求分析和业务流程报告。对不合理的流程要提出优化或者重组的方案，并对方案进行评估。公司也要注意该软件商有没有在公司所属行业的成功实施的先例，并走访有是实施成功案例的企业。可以将原成功的流程作为本公司业务流程优化重组的参照物。但在A公司实施ERP系统的过程中，虽然软件提供商B公司也对A公司的组织结构和业务流程进行了分析和诊断，并提出了优化或重组的方案，但是，至于这套方案是否正确，A公司并没有谁关心。直到系统上线的时候才讨论某项工作归属于