生产运作管理案例分析

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1、生产运作管理作业案例分析姓名：张荟红学号：201010901140班级：信管101案例4爱华电子公司爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此地大伤脑筋,以致他都奇怪,晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司,但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂:一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇,生产军工产品;三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。正如李先生所看到的那样,瓦房店分

2、厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场:每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。这些部件都是产品的关键部分,一旦供应不上,就会使每个分厂的生产线中断,打乱生产计划。因此,为保证它们的需要,每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。除了交货问题外,军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。这是可以理解的。军工产品品种多,批量小,却要求达到高度精密的技术条件,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。金州分厂和松树分厂都独立出产品,

3、因此都实行了承包经济责任制。他们的留成和奖金是与利润挂钩的。瓦厂没有最终产品,只计算成本,没有利润任务,故没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中的材料成本占的比重很大,所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时,两厂互相推脱,都想尽量压给对方。每次开这样的会时,会上的激昂情绪几乎达到白热化。李先生很同情瓦厂的管理部门。他们经常处在交叉火力点上。而且,正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。但这些人的一大部分都快退休了,年轻干部中还没有人能管理这个厂。李先生知道,一些能干的年轻干部都不愿意到瓦

4、厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点;一则是产品分厂是提干的"快车"。他自己就是从民用分厂提拔上来的,他的前任是从军品分厂提升上来的。因此,年轻干部自然都把瓦厂视为"火坑"。李先生也曾想过把瓦厂撤掉,将零部件生产划给两个产品分厂。但他迟迟下不了这个决心。他知道,这样做会损失规模的经济性,而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决办法,以便更好的组织生产,而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。瓦厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一,可却耗费了他和他的办公室人员一半以上的精力。他想有必要对瓦厂加强指导,应经常地帮助他们作

5、好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。讨论：你有什么好的建议解决问题？答：经过对案例的情况进行分析后，我主要从以下几方面进行阐述：1.基本情况爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示：一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。其他情况：（1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。（2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。（3）三分厂的职工人数约为公司总人数的四分之一。（4） 一、

6、二分厂均实行了承包经济责任制，而三分厂却没有实行。总部二分厂一分厂三分厂2.爱华电子的三个分厂目前存在以下几个较大的问题：⑴一、二分厂无序争夺使用三分厂的配套能力资源，如冒报配套生产计划。⑵三分厂为二分厂军品生产所提供的配套部品经常出现质量问题。⑶三分厂与一、二分厂成本费用结算方式不清晰、明确，以至于一、二分厂为降低自己的成本费用分摊而互相推诿。⑷年轻干部不愿到三分厂去，一是因为由于与一、二分厂矛盾的问题，工作不好开展，二是顾虑在三分厂基本没有晋升的机会。⑸三分厂的中干没有发挥其应尽的职责，以至于总部相关管理部门需要深度干预。⑹若

7、拆分三分厂，将其分别划入一、二分厂，则会削弱公司整体生产规模的经济性，并且会因技术资源分散而导致整体技术力量下降。3.原因及机理分析诸多问题的症结首先是经营体制有问题：三分厂没有被赋予正确的开展生产经营的责权利，公司总部对于三个分厂的管理监督也不到位。由于三分厂与其他两个分厂事实上的不对等关系，一、二分厂无论谁给出的生产计划，三分厂都只有执行的义务，造成“一仆二主”局面。两个“主子”一方面想方设法、甚至弄虚作假让“仆人”多为自己干活，另一方面又都不愿为“仆人”干活的“花销”买单。长此以往，“仆人”除了不顾“活路”的质量疲于应付外，

8、只好自己“炒”自己了。其次是绩效考核体制有问题：由于三分厂没有实行承包经济责任制，员工的薪酬无法与其劳动的付出挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样。这种典型的计划经济下的国营企业模式，不可能使企业充满活力。第三是干部任用体制有问题：可能是由于能直接