案例5 高速成长的国美电器(1)

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1、案例高速成长的国美电器——从家电行业的厂、商博弈看中间商的力量一、国美的成长历史国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全球性家电零售连锁企业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立了一个全国知名的品牌，

2、随着企业的发展，其影响力还在不断增强。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁第22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100多个城市以及我国香港地区拥有直营店270余家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在，国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元的营业额位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场

3、的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2003年11月国美电器在我国香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓大陆以外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月，国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。在将近20年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”“成本控制专家”“消费行家和服务专家”“供应

4、链管理专家”的品牌形象：形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。在国美的历史上记录着多个全国第一：国美电器1994年在国内首创包销制，脱离中间商，与厂家直接对话：最早走出坐店经营的传统营销模式：最早推出特价彩电，击垮彩电限价联盟；最早走出北京，走向全国；最早在我国香港地区开店，并向国际市场迈进：最早与电影展开互动营销，开了中

5、国家电领域文化营销的先河。一、国美的大规模采购策略1．首创包销制国美电器于1987年1月1日成立时，只是北京珠市口一家100平方米左右的小店，经营进口家电。当时电器商品还处于供不应求的状况，国美的创始人黄光裕决心做长久生意，因而没有采取高价销售的撇脂定价策略，而是采用了薄利多销的低价渗透策略。国美的独特之举还在于率先在《北京晚报》中缝做标价广告，借助广告这一现代营销手段引导消费者，利用消费者与媒体的新型互动关系，突破了坐店销售的传统模式。标价广告为国美带来了滚滚财源，到1992年，国美已经陆续开了七八家店名

6、各不相同的门店。1996年以长虹为首的国产家电崛起，面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势，国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向兼营国产、合资品牌家电。当对国产、合资品牌有了一定的销售经验后，国美决意创建新的供销模式：脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。通常，销售商为了减少资金占用，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承担销售责

7、任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。2．频频抛出大额订单随着连锁店数目和销量的增加，国美电器频频抛出大额订单。2000年10月，国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万元和2564万元的采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订了8000万元和1.5亿元的采购合同。2002年2月，国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价

8、格优势，受到消费者的热烈欢迎。2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。国美频频抛出采购大订单，意味着中国“商业资本”的重新抬头，也引发了家电行业、厂商供销模式的革命。3．开创会展型采购模式2002年12月，国内第一次由流通企业举办的大规模家电业展览会——“国美家电博览会”亮相上海，借国内外著名厂家悉数到场之机，国美电