相关案例附录

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1、第4部分相关案例阿伦敦物资公司：电子产品分部（删节版）1992年7月，唐·罗杰斯(DonRogers)准备花一些时间好好思考一下所在组织的状况。自前任在两年前去世之后，他就一直担任阿伦敦物资公司(Allen-townMaterialsCorporation)电子产品分部(ElectronicProductsDivision,EPD)的副总裁兼总经理。EPD目前面临着诸多问题，罗杰斯对此也是毫无头绪。他感受到了来自总部的与日俱增的压力。尽管电子零部件行业的竞争愈演愈烈，总部还是对EPD提出了大胆的利润目标，并要求其年增长率维持在

2、公司平均水平的10%。EPD的业绩在1991年和1992年连续滑坡（具体数据见资料1），大多数的零部件制造商更是预测未来的总体市场还会不断萎缩。此外，EPD在送货和服务方面的声誉有所下降，缺货量也很大。罗杰斯谈到上述问题时说：过去两年，我在EPD的日子并不好过。业务上异常激烈的竞争直接导致了销售额的下滑。为了应对业务衰退这一状况，我们大力削减人员和费用。这让我感到非常痛苦，但它确实扭转了局势。目前我们已经不再失控，可业务上的竞争依然激烈。员工们士气低落，团队间似乎存在着不可调和的矛盾。人与人之间更是缺乏基本的信心和信任。组织内

3、部无法做到齐心协力，合作的缺失甚至影响到了新产品的开发能力。大部分高级经理认为，业务不佳是我们发生冲突的原因所在，只有业务好转，才能让大家停止掐架。坦率地说，我也不清楚他们说得是否正确。这些冲突也许源于我们所承受的压力，但可能还存在着某些深层次的原因。我需要确认团队间的冲突是否严重，然后再决定自己该怎么办。阿伦敦物资公司阿伦敦物资公司于19世纪后期成立于宾夕法尼亚州阿伦敦市，是特种玻璃的主要生产商。公司以研发新产品的能力著称，主要经营各种不同的玻璃和陶瓷制品。1992年，阿伦敦的盈利非常可观。它对研发的投入比行业中其他公司高出

4、许多。早在20世纪初，公司就建立了行业中第一个研发实验室——技术人员分部，负责玻璃制品及其相关领域的基础科研和产品流程开发。阿伦敦的制造能力更是为其先进的技术注入了活力。到目前为止，公司拥有持续增长的盈利能力，很少面临竞争的压力。它在制造领域的专利、技术特长和巨额投资使得其他企业很难对其构成威胁。公司组织阿伦敦的组织结构在很大程度上反映出技术与发展之间的紧密关系。公司高层非常重视研究开发工作，负责研发的副总裁直接向董事会主席报告。地位仅次于研发部门的是制造部门。许多人相信制造部门是晋升为公司高管的必经之路，因为已经有相当一部分

5、高层领导出自该部门。为了强有力地保证以生产为导向，公司建立了以工厂为利润中心的监控制度。财务数据每28天汇报一次，每年13次。这种周期性的汇报制度在公司的各个层级中执行。多年来，公司的所有运营机构都设在总部，但是随着业务的不断扩张，现在世界各地都有它的工厂和销售机构。1992年，除了两个分部以外，公司其他事业部的大本营都设在阿伦敦。这样，彼此之间就可以面对面地探讨经营问题，整个公司如同一个联系紧密的大家庭。员工们经常能在公司总部、大街上和其他社交场合相遇。来自各个层级、不同部门的人员相互之间都有一定的交流。高层领导也经常会在总

6、部大楼与分部员工探讨他们的经营状况，比如订单、装运、销售以及利润等。EPD及其历史EPD为几个不同的市场生产高品质的电子零部件（电阻和电容）。1992年，EPD超过一半的销售额来自大规模购买电阻、电容用于产品生产的贴牌制造商(OEM)，其余则来自分销商。和公司其他业务一样，电子产品业务也是依靠其独特的技术优势成长起来的。其中有许多拳头产品都是为了满足()EM严格的规格要求而特意开发的。电子零部件市场20世纪80年代中期，美国太空计划和军队设施中的导弹防御系统都需要大量高品质的电子零部件，因为哪怕一个小小的瑕疵都会威胁到许多昂贵

7、而精密的仪器的安全。政府愿意花高价来购买符合这些严格标准的零部件，而阿伦敦在这方面的科技实力正好使其能够为这个市场提供优质产品。80年代后期，EPD的业务方向开始发生转变。由于冷战即将结束，军用市场萎缩，EPD开始把精力转向民用市场。个人电脑的普及，电信市场的扩张（如寻呼机、手机、传真机等），以及其他消费类电子产品的热销，都为其带来了新的商机。EPD利用自身独特的技术专长，成功地进入了这些新兴市场，并迅速确立了自己的领先地位。为了满足来自这些市场的大量需求，EPD于1990年在佐治亚州埃文斯市新建了一家工厂。到1992年，电脑

8、、电信以及消费类电子产品包揽了EPD六成的销售额。由于OEM开发出了新的终端产品，EPD的管理者感受到了延伸产品线的持续压力。为了响应顾客独特的需求，他们研发了相应的产品，以保持强劲的竞争力。新产品在刚刚问世的时候往往可以卖出高价，这就为公司的扩张带来了机会。但是随着市场的不