业务流程失败案例

《业务流程失败案例》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、在进入本期的主题“项目方向”之前，我想补充在上一篇文章提及的投标过程中一个挺有意思的环节，在投标过程接近尾声的时候，客户提出了一个问题：流程如何落地？顾问公司的代表基本是回答不了，支支吾吾了几分钟后轻声吐出几个字“IT系统”，随即表示系统并不属于本次流程咨询的范围。事实上，单凭IT系统上线真的能解决流程落地吗？这种答案出自软件公司是完全合理的销售策略；假如是出自客户，我会报以同情；但出自专业顾问的口中时，我除了对这种极其误导的答案无限感慨外，对广大客户只能寄以更深的同情。 流程落地是所有客户和顾问都极希望

2、却少有能解决的问题，某些所谓流程名家曾经推介采用培训授课即可达到此效果，其误导的程度恐怕比单纯使用IT系统更为严重，管理概念培训和操作培训是流程落地的其中一个环节，而IT系统是配合流程使用的其中一种管理工具，能起到记录、整合和分析数据的作用，如果流程和IT系统的设计都合理的话，流程能落地的可能性是比较高的，假如流程或IT系统其一未能与企业的需求紧密结合，流程落地的失败率是一半以上，两者都不具备的话失败率是百分百。培训由始至终是支持流程落地的一个活动，相比培训授课，在职培训起到更关键的作用。 我早年是一企业

3、内部顾问，参与流程项目实施的机会和时间远比外部顾问为多，综合我过去的经验，小量的流程改动一般是在部门内部自发进行的，也有些企业尝试在各部门推行TotalQuality在进入本期的主题“项目方向”之前，我想补充在上一篇文章提及的投标过程中一个挺有意思的环节，在投标过程接近尾声的时候，客户提出了一个问题：流程如何落地？顾问公司的代表基本是回答不了，支支吾吾了几分钟后轻声吐出几个字“IT系统”，随即表示系统并不属于本次流程咨询的范围。事实上，单凭IT系统上线真的能解决流程落地吗？这种答案出自软件公司是完全合理的

4、销售策略；假如是出自客户，我会报以同情；但出自专业顾问的口中时，我除了对这种极其误导的答案无限感慨外，对广大客户只能寄以更深的同情。 流程落地是所有客户和顾问都极希望却少有能解决的问题，某些所谓流程名家曾经推介采用培训授课即可达到此效果，其误导的程度恐怕比单纯使用IT系统更为严重，管理概念培训和操作培训是流程落地的其中一个环节，而IT系统是配合流程使用的其中一种管理工具，能起到记录、整合和分析数据的作用，如果流程和IT系统的设计都合理的话，流程能落地的可能性是比较高的，假如流程或IT系统其一未能与企业的需

5、求紧密结合，流程落地的失败率是一半以上，两者都不具备的话失败率是百分百。培训由始至终是支持流程落地的一个活动，相比培训授课，在职培训起到更关键的作用。 我早年是一企业内部顾问，参与流程项目实施的机会和时间远比外部顾问为多，综合我过去的经验，小量的流程改动一般是在部门内部自发进行的，也有些企业尝试在各部门推行TotalQualityManagement(TQM)，由于新流程的设计人员本身同时也是流程的使用人，姑勿论新流程的实质成效有多少，这种改动还是比较易于接受的；反之大面积跨部门的流程改动涉及的部门和员工

6、数量较多，难免对各方面的利益带来不同的冲击，这种流程改动很多时候涉及企业文化与管理概念的革新、权责和利益的再分配，在实施的过程中既要确保新流程的成功执行，同时要保持公司的平稳，强行推动或期望员工自动配合都是流于天真的想法，成功的流程落地是一个异常复杂的过程：始于项目启动之初、贯彻于项目各个阶段、需要企业全体的参与和配合，以下是我的一些经验总结： 项目阶段流程落地相关意见项目启动l 确立项目目标和范围，项目目标一般是管理效率提升、强化风险管理或配合战略来修订流程等，项目范围涵盖需要改动的流程和参与该部分流程

7、的部门l 通过启动会议，企业领导与各参与部门沟通项目目标和范围、分配项目过程中的任务、建立对流程改动的期望调研l 用心聆听不同等级员工的意见和建议l 在沟通过程中向员工灌输流程改动的方向和概念l 针对项目范围制定计算流程效益的指标，把项目目标细化为不同的指标数值方案l 充分考虑但不是全数采纳员工提供的意见和建议，尽量平衡不同员工的利益，方案是以企业的总体利益为出发点l 方案包含流程图和其他管理建议，新流程应去掉重复和不增值的活动、容易使用为主，其他管理建议一般涉及组织架构、绩效考核、销售渠道和管理、研发方

8、向、内审或风险管理的调整实施l 在实施初期按流程的改动调整管理工具，包括管理制度、表格单据、报表等，重点是按阶段实施人手操作的改动，l 定期（一个月到一季度的周期）收集员工对实施的意见和建议，并对不同时期的流程指标进行对比，根据收集的信息对新流程加以改良和重新推行l 在实施人手操作稳定后，可考虑以信息化的方式固化新流程和提升企业效益l 整个实施过程不宜超过3年，3年不见效的实施过程可视为失败后续跟进l 中大型企业应考虑建立专业