业务流程再造的失败与成功案例分析报告.ppt

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1、案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采

2、购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。案例：柯达（电子）重组流程柯

3、达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图案例：柯达（电子）重组流程重组流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。权力的扩大。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。工作效率提高。顾客成为第一服务对象。统筹、协调力度提高。原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”案例：柯达（电子）重组流程流程局部重组的分析局部重组的缺陷：短时间内有效，但是长期力度和效果不

4、好；再造后，经过一段时间容易出现问题：产品多样化后的管理成本，职能部门的臃肿等等。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一

5、步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水补水案例研究二：净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心流程重组分析：通过统一的客服中心，与客户

6、和生产车间联系，对客户负责水站作为水仓库，进行生产厂和客户的补给和配送问题：水站库存的控制，；对送水服务的控制案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求流程重组分析虚拟业务也软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享，实行VMI案例研究四：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车”海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改

7、造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！-所谓更新的高速平台，就是新经济。案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤·变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。·变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。·结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤·BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海