《向经营要利润》读后感

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1、《向经营要利润》读后感------内销财务廖海余11月读史永翔老师《向经营要利润》一书，收获很多，就此谈谈对本书的理解。本书第一章讲转变思维，认识利润，找到利润增长点；第二章讲企业的利润来源，从资金，应收等方向找到合适的盈利模式；第三章讲品牌，客户对企业的重要性；第四章讲企业应时时创新以适应大竞争时代。通过这几个循序渐进的章节阅读，让我们对利润这个概念有了重新的审视。利润是一切企业在初期都费尽心思追逐的目标，“商人重利轻别离”也是因为追逐利润，可以说当今工商领域中首要问题就是盈利。那么利润到底怎么来的，我们的行业哪里能够赚钱，利润区现在在哪

2、里，明天又在哪里，我们应采取什么样的盈利模式来转去更多的利润？以前我们有一种观念：获得市场份额，利润随之而来。市场份额以前是最重要的衡量指标，是指路明灯，公司关注的是改进产品，不断推出新产品以抢占市场份额，取得规模效益，在特定时期内这也许是最好的指导思想。在快速抢占市场份额这个目标指导下美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。正是这种高增长让美的处在行业主导地位，获得行业话语权，甚至能够制定相关行业标准，获取高额利润。然而在09年1季度

3、开始市场份额的领先者们发现，它们的的利润开始下降。市场份额的增长并没有带来利润的增长，当市场份额不能带来利润，股东的利益开始受到损失。这个时候企业领导者会开始转变思维：是努力争取市场份额还是争取利润？美的集团就比较有前瞻性，在2009年5月，集团下发了“通知”，要求集团开展对美的未来商业模式的大讨论。集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”。公司积极推动战略转型，改变原有的粗放式为精益式发展模式，在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破，大大提升了公司利润率。史永翔老师提出过这样的问题：我们的企业为什么在面

4、对市场机遇相对减少，竞争力加剧时，企业的生存能力会大大下降，关键是我们有没有合适的盈利模式，就如足球比赛中的阵型需要合适的球员才能发挥其威力，你也必须为自己的竞争能力配备合适的盈利模式。指定一个好的盈利模式，就必须首先思考一个方向性的我呢提：是围绕产品找市场还是围绕市场找产品？其次思考一个客户导向问题：你是客户的成本还是客户的价值？当我们弄清楚这两个基本问题后才能开始深度思考企业的盈利模式，做企业必须要知道四个为什么，1知道自己坚守什么-价值观2，知道自己要什么-战略3知道自己如何组合-模式4知道自己寻求什么-资源。因此要建立企业的盈利模式

5、，从盈利模式出发，探索企业的受益空间，以保证企业持续有效的发展。结合本书第三章，讲一下我对盈利模式的理解。盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。美的集团的盈利模式我的理解有：美的品牌、客户导向、成本领先、整合价值链等。1）美的品牌。美的的采用的是名牌战略:借助奥运会、赞助国家跳水队等重大活动，树立了高端品牌的形象。2012年美的品牌价值已达611亿元，品牌好，认同度高，客户才愿意支付品牌溢价部分，为企业提供利润。客户导向要求公司改变过去以产定销，快速抢占市场的观念。2）客户导向。客户为中心，设计符合客户希望的产品，开设方便

6、客户的销售渠道，提供满足客户要求的服务，然后落实到自己的资源和能力上，赚客户一生的钱。3）成本领先。成本领先这是在中国最普遍的一种利润模式。特别是劳动密集型产业，劳动力成本、技术降成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。4）价值链整合。了解自己在价值链中所处的位置，通过对价值链分拆，价值链压缩，强化薄弱环节，价值链重新整合，找到价值链上的利润区，挖掘更多利润的盈利模式。比如美的空调产业链，空调最核心部件就是压缩机和电机，压缩机通过收购方式跟开利进行合作，电机是自己有工厂建设。工厂之间采用市场化运作机制，压缩机事业部和电机事业部除了供应给美

7、的，也供应其他生产空调家电企业，这种运作模式，使我们的核心产品发展的很壮大。通过价值链协同管理这样一个模式能对各项资源进行整合，创造更高的附加价值。第四章讲到企业应保持创新的精神来面对新的竞争环境。本书129页：创新来自于观念的转换，自我局限的打破。在企业各个阶段，对领导者的经营理念要求都各不相同。在美的感受最多的就是改变和创新，不断的分析自我，打破自我局限，在别处很难执行的任务和指令在美的都能很好很快的执行，这也是观念和体制先进性的一种体现吧。　结语：企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的

8、和意义。这句名言清晰地点名利润的价值和意义。首先，没有利润就没有生命。同时，不能以利润作为企业经营的使命，那样就是本末倒置，肯定不会长久。　　　　　　　　　　2012年11月