山东航空集团全面预算案例

《山东航空集团全面预算案例》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、山东航空集团全面预算案例山航集团一直都非常重视全面预算的应用，预算管理是山航对整个企业进行管控。实现整个集团企业效益目标的主要方式。但手工状态下的预算管理仅仅是能“事前算”，对于事中的及时控制与调整，则很难实现，导致山航集团对各种经营指标的实现带来了巨大的困难。一、企业背景山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。经过10多年的发展，公司现拥有资产45亿元，目前拥有波音737-800、CRJ-700等各型飞机40架，经营航线220多条，每周700多个航班飞往全国50多个大中城市，山东航空集团公司以股权关系为纽带，控股山东航空

2、股份有限公司（以下简称山航股份）、山东太古飞机工程有限公司、山东国际航空培训有限公司、山东航空彩虹公务机有限公司、山东航空翔宇技术服务有限公司、山东航空临沂机场管理有限公司、山东彩虹航空广告有限公司以及丹顶鹤大酒店等子公司和分支机构，形成了以空运业为龙头，集飞机维修、航空培训、酒店旅游、广告业务为一体的上下游业务配套发展的经营格局。二、项目背景：山航股份成立之初就引进了浪潮单体企业版财务软件，实现了会计电算化，这从根本上强化了会计流程中的自动控制机制，将会计人员从繁杂的手工劳动中解脱出来，提高了工作效率，使会计核算的准确性、及时性得到有效保证

3、。但随着公司的集团化发展，新问题、新需求的不断出现，单体企业版的财务系统的不足也逐渐暴露出来，主要表现在：信息孤岛、信息披露不及时、集团监管乏力等方面。鉴于以上情况，2004年山航股份引进了浪潮集团版财务系统，专项核算、往来单位核算、部门核算等功能得到了系统的运用，引进了集团内部企业的往来对帐系统、合并报表系统、垂直监控系统等模块，为公司的会计核算奠定了规范、统一、集中的基础。公司又先后引进或开发了票证结算系统、配餐管理系统、不正常航班现金补偿管理系统、浪潮全面预算管理系统等系统。这些系统的投入使用，极大地提高了财务工作的效率和质量，尤其是全

4、面预算管理系统的实施，加强了集团公司对企业资源的集中管理与优化，强化了对成本费用的控制，也使山航股份的管理体系有了长足的进步。三、项目选型：山航集团一直都非常重视全面预算的应用，预算管理是山航对整个企业进行管控。实现整个集团企业效益目标的主要方式。但手工状态下的预算管理仅仅是能“事前算”，对于事中的及时控制与调整，则很难实现，导致山航集团对各种经营指标的实现带来了巨大的困难。2005年初，山航在综合考虑了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先实现全面预算管理的信息化，这既是山航整个战略管理的重要组成部分之一，也是实现全面

5、信息化的第一步。在确定了全面预算信息化意向的同时，山航也决定了选型的指导思想，即：从集团管理的角度看待全面预算系统，而不是从账务系统中导出来的数据罗列和报表管理，软件系统要能体现出山航对全面预算的管理思想，软件系统的流程与功能要能支持资源的及时优化配置和对集团公司战略目标的支撑，尤其是事前预算、事中控制、事后分析，并根据预算执行情况进行绩效考核。要真正成为山航战略管理的强有力支撑。其具体的实现目标为：    面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性    面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化    面向决策，提供辅助决策支持    面

6、向未来，构筑统一的企业财务信息化平台虽从全面预算管理入手，但山航着眼于未来集团信息化统一平台的建设，这次选型既要考虑企业现有特点及需求，能满足集团及下属企业全面预算管理的需要，能够建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保证集团公司总体财务目标的实现，全方位地调动各个层面员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化；又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台建设，要求整个系统在战略上实行集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济优势，协助集团实现战略性目标。四、建

7、设方案：山航集团公司按照“二下二上”的预算编制流程，首先下达预算目标，各企业单位根据“一下”目标并结合自身情况编制企业“一上”预算，在预算编制过程中进行平衡检查及控制检查，检查通过后上报汇总，集团对各单位上报的预算报表进行审查，对不符合要求的预算报表，填写审批意见发回原单位进行修改，预算报表审核审批通过后，结合企业预算情况及集团经营目标制定企业的预算指标，形成“二下”指标，下达企业，企业根据“二下”指标编制“二上”预算，“二上”预算要受“二下”指标控制，并进行平衡检查，检查通过后的预算数据上报上级公司，上级公司进行审批处理，对审批通过的预算进

8、行汇总合并形成集团公司预算如图示：，集团公司将以此为依据，在预算期内，监督、控制预算的执行情况。五、项目实施：ERP项目的实施最大的风险就是人的风险，确切地说是“人