IBM 项目经理手册

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1、项目经理手册IBM培训服务部项目经理手册30第30页共30页项目经理手册IBM培训服务部以下条目(CheckList)是为了更好地协助你作为一个项目经理来组织和管理你的项目。在管理项目之时，应利用这些条目(CheckList)来帮助确定审视所有的关键问题。我们把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动项目正式开始之前的一段时间第二阶段计划一旦项目工作组开始启动第三阶段执行/控制一旦项目正式开始第四阶段结束结束工作我们试图在每一阶段定义一些关键问题。本文档中某些章节中的内容相互关联。这些章节可以用来定义和估

2、计项目范围，也可以为过程报告提供相应清单。本文档旨在帮助项目经理在接手一个项目的时候，能以系统化思考的方式，全面而有逻辑地开展项目管理工作，它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。根据每一项目的具体特征，应该每一次都以全新的“专业化”的态度去面对。希望每一个项目经理都以这样的态度对待每一个项目。30第30页共30页项目经理手册IBM培训服务部项目开始清单当你被任命位项目经理接手一个项目的时候，无论此时项目处于什么阶段，你都应该首先了解并回答以下这些检查项，这些检查项将使你能够站在一个更高的视角，更加宏观

3、全面地审视你接手的项目。当然我们建议这些检查项在项目策划筹备阶段(对于甲方而言就是可行性研究阶段，对于乙方而言就是了解客户初始需求概要阶段):1.该项目立项的业务需求(BusinessNeeds)是否已经清晰的定义了?业务良机(BusinessOpportunity)已经定义清楚了吗？项目发起人对项目预期实现的效益或者效果是否清晰的定义了?回答：【示范:】2.该项目所要实现或达到的目的与客户或公司的宏观战略目标有什么关系？回答：3.初步的功能和要求明确了么？回答：4.有没有一个初步的时间进度表，该表包含

4、预期开始时间？回答：5.对于整个项目的成本，有没有一个大概的总体估计？回答：30第30页共30页项目经理手册IBM培训服务部1.对于下一个阶段的成本，有没有估计？回答：2.有没有做过初步的风险评估？有没有考虑过该评估的是基于什么前提假设？回答：3.对于该项目，有没有做过初步项目环境分析？例如，可行性分析，法律方面分析，成本/效益分析回答：4.对于该项目，需不需要任何合约协议？回答：5.该项目应该进入计划阶段么？(哪些关键人物同意并签署什么文件就可以进入下一阶段?)回答：30第30页共30页项目经理手册I

5、BM培训服务部第一阶段启动项目任何一个项目开始之前，都一定要明确目标，理解项目范围，还要搞清参与项目的人力资源情况。此外，还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。建议你采取以下步骤。你需要：步骤一：明确项目范围（尤其要明确什么不在本项目的范围之内---边界清晰）步骤二：明确项目目标——准备好项目目标综述记住：大多数成功的项目之所以能够成功是因为：i.）你的个人内在动力、信心以及韧劲使得项目能够成功ii.）高层管理层的支持——你必须得到他们的支持，并使他们参与其中iii.）团队动力——确保你能够

6、得到下面中的任一项a)挑选合适的人参与你的计划。b)适当地准备一些后备人才。iv.）明确的目标——通常情况下，这由你来决定X大多数不成功的项目之所以不成功是因为：i.）团队缺乏动力ii.）领导没有才能iii.）技术条件限制iv.）资金条件限制30第30页共30页项目经理手册IBM培训服务部第一阶段第一步——明确项目范围什么时候用“项目”这个词才是正确的？一个简单的问题，却往往被忽略。我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。下文可以帮助我们实现这点。我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。调查问卷分以

7、下几部分：a)项目合理性b)人员c)预算d)时间e)交付f)关系人分析a)项目合理性1项目背景是什么？（导致项目提出的环境的简要描述）2对组织有什么好处？——对于组织的价值（企业形象?市场占有率?高利润回报?）3对于组织来说，该项目是不是必需的？(是不是属于可上可不上的项目?是不是一把手必须做的项目?是不是形象工程、面子工程?假如不投产/不上线，企业或者组织的代价是什么?客户老板或者高层领导的如果更换，这个项目是否还会做下去?)4该项目产生是不是因为以下原因：可能原因是否公司业务方向的改变30第30页共

8、30页项目经理手册IBM培训服务部公司核心层领导班子的调整公司部门层的改变优先权的改变管理决定由于先前一些没能完成或开始的项目一份详细的分析报告的结果5哪一个具有最大的优先权？(本项目究竟是时间优先？还是质量优先？还是成本优先?)时间/预算/质量6谁是项目发起人？7项目发起人是不是也是项目拥有者(最终使用者)?如果不是,那么谁是项目拥有者?8项目的特征是_______________(在下表中勾出)问题是否不知可以提升的竞争优势是有益的加强