金龙座椅流程再造研讨

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1、《金龙汽车座椅流程再造》陈祖荣张凯丰我们致力于中小企业降低成本以生管调度为核心强调专业分工一、组织机构组织模式确定产能暴露瓶颈(BT)瓶颈/现场控制成套发料(精确)刚好及时精益生产(JIT)二、计划与控制（例）4’5’3’丙乙甲作业者TACT=5...（规制时间）作业量◎平衡率=×100%∑正常时间瓶颈时间×工程数（人员数）=×100%=80%5＋3＋45×3生产平衡率工序作业时间总和生产平衡率=BT瓶颈工时(节拍)*工序数由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬运，过量生产，等待，以及库存。在一个工人或机器完成的工作量，或者物流量的变动。不均衡部门职

2、责1、产能分析与测算2、生产负荷与生产平衡率分析与评估3、生产计划排程4、上线必须的物料（材料、工装、夹具）的跟踪确认5、物料控制与备料（限额发料）6、生产指令发出7、每4H跟踪动态产量8、进度异常的产销协调及处置/对策9、参与材料安全存量设定10、生产综合效率、计划达成率、嫁动率、标准产能SPH、标准工时ST…等统计分析三、仓库组织点收入帐1人收料点数3人库容管理1人出仓入帐1人协助备料1人（兼）通道顺畅搬运便利分工明确可持续发展（刚好及时、精确制导）物料仓库减少及优化搬运搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。整頓Seiton整頓Seiton目视

3、管理《目视管理》效果示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然6安全库存用完后通知张三666将管理极限可视化！目视管理的定义：通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。下限上限行动指针：求新！求快！求变！看得见的管理仓库职责1、库房区域合理规划、储位设定、料车规划、定容定量定点、参与安全存量的设定2、来料点收、及时入

4、帐、及时反馈（收料流水）3、库容管理、物料卡建立4、协助备料、抽样点数、统计数量、及时扣帐5、监控物料动态、请购提出6、料帐吻合、不乱不错7、材料异常反馈备料组职责1、打印限额领料单、按单备料、成套发料2、控制材料超领3、精确备送、刚好及时4、按计划/指令追踪物料、及时反馈给生管、采购5、已备物料料车的标示上工序流出的零件与仓库发料活动：通过订单拉动式的生产计划(指令)与物料配送之间建立精准关联,变“轰炸机式的生产配送”为“卫星定位式的物料配送”！原材料/零件F01-110件F01-28件3+216件举例机械工序产成品流出与仓库发料我们只在需要的时候发运需要的物料！！！拉

5、动系统备料MaterialMovementandPullSystem物料运动和拉动系统地址0017-0010-002RWhatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运动的目标每次都刚好及时！采购配合1、要求供方按公司要求定容、定量、定标、定点2、要求供方材料出厂即传送货单，并CC仓库3、监控U6系统的物料请购点，及时请订购或要求供应商填补库存4、提供物料交货计划5、会同仓库、生管及销售建立[库存标准]（含：最高量、请购点、最低量）Time

6、andImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品WasteintheSupplyChain：Cost供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程：采购、仓库１、区域规划、料架规划、容器规划２、区域地址、料架规格/料车、容器提供３、供应商分类、供应商外仓库存标准确定、４、为供应商提供外仓物料管理方案、解决供应商的后顾之忧及降低其外仓成本５、确定外仓人员管理、薪资、以及薪资分摊比例６、形成正式文件７、召开供应商会议物控组

7、织点收及出库入帐1人收料点数１人库容管理３人（备料人员兼）备料３人物控外仓管理人员编制１、我司负责人员招聘及管理２、薪资由供应商按比例分摊承担目的：减少供应商外仓成本、解决供应商后顾之忧、解决生产线备料人员成本外仓人员职责１、负责所有供方物料的收料、储存、提出库存填补、出库管理２、按生产指令限额备料、定时送料上线天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货XX皮具公司运作流程（