生产能力与设施规划L

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1、生产能力与设施规划生产能力规划目标是提高生产率和运营效率。设施规划目标是提高效率和成本最小化。生产能力——是一种持有、接收、存储或容纳的能力（字典定义）从广义的生产经营角度——是一个系统在某一特定时间内能够完成的产出量。战略生产能力计划是一种方法，用来确定由资本密集型资源——设备、工具、设施和总体劳动力规模——综合形成的总体生产力水平，从而为实现企业的长期竞争战略提供强有力的支持。Capacityplanningisatimeboundmanagementaspecthencedependingonthenatureofop

2、erationscapacityplanningcategorizedasLongrange:greaterthan1yearIntermediaterange:monthlyorquarterlyplansoverthenext6to18months.Shortrange:lessthanonemonthTimehorizonsforcapacityplanning生产能力计划的时间性长期计划——一年以上。长期计划中涉及的生产性资源（如厂房、设备、物料设施等等）需要一段较长时间才能获得，消耗时间也比较长。长期计划需要高层管

3、理者的参与和批准。中期计划——为接下来的6——18个月的时间制定月度计划或季度计划。在雇员人数的变化、新工具的增加、小型设备的购买以及转包合同的签订等情况下，中期计划可能需要调整。短期计划——一个月内的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整。这些影响因素包括超时工作、人员调动、或替代性生产程序规划等。生产能力计划的基本概念生产能力利用率=已利用生产能力/最佳作业水平（百分数，分子分母要相同单位）最佳作业水平——生产线的最佳设计生产能力，即

4、当生产达到这样一个最佳水平时，产品的单位生产成本最少。规模经济与规模不经济生产规模经济——当一家工厂扩大生产且提高产量后，产品的单位成本随之下降。原因：管理费用、投资成本降低、提高生产效率生产规模不经济生产能力中心中心工厂——威克汉姆.斯金纳（WickhamSkinner）提出的概念：当生产设施集中为相对有限的生产目标服务时，该设施的运作状况最佳。意味着：企业不必要求自己在生产领域的各个方面——成本、质量、生产柔性、新产品开发、可靠性、缩短提前期、削减投资等都力求完美。相反，企业更应当有选择在有限几个最重要的方面集中发展，以

5、求为实现公司的总体目标做出最大贡献。生产能力中心可通过“厂中厂”实现。一家中心工厂可以有许多“厂中厂”，甚至可能出现在同一个生产车间中，每个“厂中厂”有独立的内部组织结构、生产设备、工艺流程、员工管理制度、生产控制方法，生产的产品也不同；各部门可以摸索到各自的最佳作业水平，从而真正达到在生产一线上实现“生产能力中心”的目的。生产能力柔性生产能力柔性是指（企业）具有迅速提高或降低生产水平的能力，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。这种柔性依赖于：工厂的柔性、工艺的柔性、工人的柔性、经营策略的柔

6、性柔性工厂——建立一种“零转换时间的工厂”，有自由移动的机器设备、易拆卸的隔墙以及容易获取并且便于重新组装的生产工具，这样的工厂可以快速的适应改变。柔性工艺——柔性的生产制造系统和简单、易拆装的机器设备。必须保证工厂可以迅速且低成本地在不同种类的产品生产线之间转换生产，实现范围经济。柔性工人——柔性操作工人应掌握多种技能，经过广泛培训，可随时方便地转换工种。生产能力计划扩大生产能力时的注意事项：保持生产能力平衡实际生产中达到“完美”的设计（上一步的产出刚好等于下一步的投入）是不可能的，也是不必要的。原因:1）每个生产阶段最佳

7、作业水平不一样；2）变化的产品需求以及生产过程本身的问题也会造成不平衡。解决方法：1）增大瓶颈阶段的生产能力2）在生产瓶颈之前，预留缓冲库存3）重复设置某些被依赖部门的生产设备2.生产能力扩容的频率在扩大生产能力时应考虑两种成本问题生产能力升级过于频繁造成的成本生产能力升级过于迟缓造成的成本3.外部生产能力的运用有时，不扩大本企业的生产能力，而利用现有的外部生产能力来增加产量，可能是更为经济有效的办法。常用两种策略：——外购（签订转包合同）——共享生产能力确定生产能力需求计算生产能力需求的步骤：1.用预测技术预测每条生产线的

8、每种产品的销售情况2.计算为满足生产线的需求所需投入的设备和劳动力3.在计划期内，合理配置可获得的设备与劳动力利用决策树评价不同规模的生产方案决策树是一种把解决问题的各个步骤、各步骤的前提条件和相应结果用图示顺序罗列的模型。决策树的组成：决策结点——用方框表示机会结点——用圆圈表示结点间的