情景领导II(2017)

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1、SITUATIONALLEADERSHIP情境领导IIxxx情境领导II肯.布兰加(KenBlanchard)与保罗.荷西(PaulHersey)二人首创。肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、《共好》、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著名的《情境领导®II》系列领导力课程。情境领导II学习目标：了解未来领导所需的领导艺术；学习分辨员工发展的四个阶段；针对四种阶段的四种领导型

2、态；因人而异地运用四种领导型态。情境领导II情境领导II(SLII)是一种领导模式目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段）和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动关系上。而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。四种领导型态个人的发展阶段情境领导II情境领导者的三项技巧诊断：评估员工就特定目标或任务的发展需求；（发展阶段）灵活性：灵活自如地使

3、用不同的领导型态；建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标所需要的领导方式达成共识。思考你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？发展阶段员工的发展阶段要由两方面来看：工作能力——强/弱在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；*对于目标和任务所具备的特定知识和能力*可以转移的知识和能力工作意愿——高/低针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。根据目标任务不同相同的人处于不同的阶段发展阶段分为四种：D4D3D2D1已发展发展中工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平

4、平工作意愿低工作能力弱工作意愿高如何诊断？1、具体的目标任务是什么？2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？3、对于特定的目标任务，自信心和积极性有多高？所有诊断是基于特定的目标任务能力意愿D1热情的学习者充满希望缺乏经验好奇、乐观、兴奋D2憧憬幻灭的学习者难以应付丧失动力偶见的工作能力D3能干但谨慎的执行者谨慎/有疑虑的有能力试探性/无把握D4独立自主的完成者有理由的自信工作能力持续好受到启迪/启迪他人发展阶段诊断发展阶段吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明而且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的项目计划能力和娴熟的人际交往能力。大家都知道她

5、工作勤奋、喜欢她。吉尔也喜欢要求团队合作的工作环境。她擅长于把大伙儿凝聚起来齐心协力，即使人们真实有抵触情绪。为了准备给吉尔升职，公司指派她承担几件新任务。？请讨论她分别处于什么发展阶段。诊断发展阶段1.吉尔受命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协助，但时间紧迫，她很苦恼。发展阶段为：D2诊断发展阶段2.吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对她来说，这是一个不可多得的

6、机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道从何着手。发展阶段为：D1诊断发展阶段3.吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽，公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。发展阶段为：D4诊断发展阶段4.为了提高公司的利润率，吉尔受命在她的部门削减10%的支出。她担心此项削减会像上次那样削弱她的部门完成一项正在进行的重要项目的能力。她认为如果能把经费削减行动延缓一些，她可以在接下

7、来的两个月里，把一些程序合理化，节省开支。吉尔相信这是最好的方法，也得到了上司的支持。她的上司要她去说明大老板。她颇为紧张，万一大老板不为所动呢？发展阶段为：D3D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。D4D3D2D1工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意