不让绩效评估流于形式

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1、实施过绩效评估的，一谈到绩效评估，有的欢喜、有的愁、有的摇头、还有的……　　为何欢喜的是少数，而不是多数？　　(有数据调查表明：被调查的外资公司中，95%的自认为有评估系统，其中60%感觉有效；而被调查的国内公司中，70%的自认为有评估系统，其中却有70%都感觉不尽人意)。　　从所了解到和接触到的企业和部门看来，大部分企业和部门的年终绩效评估是流于形式，成为管理者年终心中的“痛”。究其原因包括：管理者（要我做就做）应付了事、绩效目标难以衡量、没有信息支持、错误的观念（如评估就是打分）、管理者缺乏相关的训练、拉不下面子、过分对数

2、字成绩斤斤计较（如同考试，谁会愿意呢？），评估沟通甚少甚至没有沟通、打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因——管理者和员工没有感受到评估的收益和回报。　　没有感觉到收益和回报的东西，谁愿意去做呢？不流于形式，那才怪呢？！！　　但是，很奇怪的是，没有实施过绩效评估的，越来越多的企业和部门自愿并且主动积极进入这个“怪异”的“围城”，甚至有不可阻挡愈演愈烈的趋势，哪些不欢喜的还继续过着“围城”的生活，为什么？　　唯一能解释的是：评估这个“围城”有着她本身的好处和回报。　　我们来看看，给那些带来欢喜的评估者，是

3、如何感受到评估给他们带来的好处和回报呢？　　他们说，评估能让他们盘点并找准位置并确定起点的好处：团队绩效如何？支持了公司绩效目标吗？个体绩效如何？支持了团队绩效吗？团队/个体有哪些优势和不足？能给予他们有效的发展团队和个体的直接回报：作为人力资源管理的支持，给予团队/个体给予适当激励（包括正面和负面的），对于不足的绩效提供支持、帮助，确定下年的团队/个体绩效目标并采取相应行动，帮助员工成长，确保绩效目标的良性实现。能给予的间接回报：绩效目标实现、团队良好、工作有价值、个体成长、个体生活水平提高。　　我们回顾一下企业的目标？　　

4、企业的目标是什么？说得庸俗一点，就是一个字：钱。了得？是，确实没有错！　　那么，钱从哪里呢？股东？客户？他们为什么给？能帮助他们赚更多的钱。　　如何能帮助他们赚钱？提供他们所需要的令他们兴奋、满意、专业、有价值的业务（解决方案）。　　谁能提供呢？企业？员工？员工组成的团队？根基在于员工！　　员工如何主动、积极、责任地去实现呢？员工愿意去做？让员工满意，帮助成长！有能力去做？给予支持，帮助自我提高！公司管理系统支持去做？改善管理环境，确保有效的支持！最终实现的结果如何？如何知道？评估这个工具有用武之地了。根据评估寻找到的位置，明

5、确实现绩效的起点；根据评估寻找到优势，充分发挥这些优势；根据评估寻找到的差距，给予改进、提高。这一切都来自于高绩效的管理。　　如何提高管理？提高管理者水平，有效改善管理环境，以致能有效应对环境的变化，保持公司的竞争力。这一切都需要投资——钱。　　很明显：钱、客户、股东、员工、管理形成了一个循环，不可分割的循环，哪一环出现异常，都会有影响。　　员工与管理，相互结合中离不开一个最基本的工具：评估，绩效管理中最基本的一个环节。　　我们来看看什么是绩效？　　首先要明白企业的绩效精神：第一、企业的重点必须在于赚钱，就是财务表现非常的棒。

6、对每员工来说，第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。第二是、企业的重点必须放在建设企业核心竞争力，保持企业持续成长的能力。对于员工来说，提高能力，是至关重要的，要会学习，要会应用，要去不停的创造。如果企业只有赚钱，没有持续的能力，企业会容易“短命”，反之，企业就无法生存。第三、所有的管理，都必须表明组织的价值观和信念，必须有价值，向管理要绩效，没有绩效的管理，一定要砍掉。它们是组织真正的控制手段。第四、管理层必须表

7、明，正直是一个管理者所应具备的、绝对不能缺少的唯一条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。　　很明显绩效，是由业绩和行为两部分组成，前者就是财务的结果；后者是保持企业持续成长的能力，对于个体来讲，就是员工的能力和态度，对于团队来讲，就是团队建设。　　行为对于个体来讲是可控制的，她的高低由员工个人自己所决定，应该相应的承担责任，如没有责任心的工作结果给予客户和公司带来的损失，应得到相应的处罚。团队（责任人），也应为自己的团队建设承担相应的责任。无论个体还是团队，不可、也不能推卸、回避和拒绝。　　业绩对于个体来

8、讲，由行为带来的业绩是可控的，应承担相应的责任，同时，有些是企业组织系统控制、或者外界环境左右的，是个体不可控的。越是层次越高的职位或业务领域，行为带来的业绩占的比例越大，反之，越少。　　我们来看看许多企业和部门通常的评估，他们是如何做的？　　通常接到通知，开始做：一叫员工填