如何进行有效的项目管理评估

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1、有效的项目管理评估山东大学项目管理研究所丁荣贵自2005年起，国际项目管理协会（IPMA）将其全球项目管理大奖引入了中国，中创软件工程股份有限公司的“山东高速公路信息系统项目”成为国内第一个获得“优胜奖（PrizeWinner）”的项目。我有幸作为该公司的顾问参与了大奖申报并参加了评估师们对项目现场评审的全过程。2005年底，IPMA评奖委员会在北京举行了第一次国际项目管理大奖的评估师培训，我与来自中国、德国、瑞典、波兰、印度等国的专业人员一起参加了培训，2006年7月底有幸得到IPMA大奖委员会的派遣去德国进行某金融信息管理项目的评估。通过

2、参与企业的项目管理平台建设、项目管理咨询、项目管理大奖申报材料的编写、接受评估师的评审、接受颁奖、参加IPMA对评估师的培训以及作为评估师评审报奖项目等活动，我得到了如下关于项目管理评估过程和感受，特整理出来以供各位参考。一、建立评估模型现在有大量关于项目后评估以及可行性研究的书籍，其基本思想是基于国民经济基本建设投资项目的，我们不敢说它们是计划经济的产物，但它们确实不能满足企业的需要。这些评估大多侧重于技术经济分析，而对管理评估则放在次要位置，甚至忽视了管理评估。另一方面，管理的外延经常被人们放大，项目决策等也作为项目管理的内容。我个人认为

3、，技术经济分析是一些专业技术活动，如何选择专业人员、如何将他们组织起来完成可靠的评估等任务才是真正意义上的管理。好的评估模型是进行有效评估的基础。目前大量的关于成果的评价、以成败论英雄的方式实际上将项目的管理过程当作了一个黑箱。结果无疑是重要的，但是，仅依据结果这样的评价模型不足以让人们发现问题、不足以让人们找到改进的地方，也不足以提高取得理想成果的可靠性。图1：IPMA大奖模型的基本框架IPMA的评奖模型可以用图1来表示。这个模型平衡了项目管理过程和项目管理结果，体现了现代项目管理的思想，是一个较科学的系统。模型中对项目管理的第一项评估指标

4、是项目的目标。据调查，不合理的、不清晰、得不到项目利益相关方承诺的项目目标在造成项目失败的原因中占有21%的比例，可见目标的重要性。为评价项目目标的有效性，绝不是依靠净现值法、投资回收期法、敏感性分析等经济计算方法就可以得出的。6因为这些方法忽视了人的因素，不同的利益相关方对项目的期望和需求是不同的，在这些期望和需求中相当大的部分并不是经济指标。如果不综合考虑这些指标，项目的目标就不会得到利益相关方的认可和承诺，而离开利益相关方支持的项目是难以完成的。该模型强调评估项目如何获取利益相关方的需求并在此基础上开发、跟踪、实现项目目标。其中包括如何

5、识别并确定利益相关方的期望和需求，如何根据信息来综合、权衡和优化项目目标，如何对项目目标在利益相关方之间形成共识，如何实施、检验、调整并实现项目目标等。对项目管理的第二项评价指标是领导力。正如我在以前的文章中强调的那样，项目的很多问题不能从项目经理的层面上解决，必须从项目治理的层面上解决，所以，企业内部形成支持项目成功完成的合力很重要。该项指标将评估项目内外的管理者是如何促进该项目追求卓越的。该项指标的评估需要寻求管理者追求卓越并有效推进项目管理的实证，并体现其对利益相关方的关心。对项目管理的第三项评估指标是人员。人是最重要也是最具有不确定性

6、的项目资源，在对该项指标的评估过程中需要考察项目团队成员是如何被纳入到项目中来的，他们的潜力是否得到系统性地识别、开发、维护和发展，他们是否得到有效的授权和激励以保证项目的完成等。对项目管理的第四项评估指标是资源，包括如何有效地使用资金、信息、供应商和其他资源。资金资源是我们不会忽视的，但在如何能够形成有效的项目资金管理方式方面却存在不少的问题。对项目信息资源的管理是一个弱项，很多企业在项目管理过程中缺乏项目沟通计划，人们经常以一些随意的交流方式代替正规的沟通机制，甚至将开会最为万能沟通方式。此外，很多企业误认为对供应商有了合同就可以了，而没

7、有使供应商也意识到该项目就是他们的项目，没有获得供应商的最大支持。对项目管理的第五项评估指标是流程。越来越多的企业已经意识到流程的重要性，在某种程度上，流程的系统性、合理性和有效性代表了企业管理成熟水平的高低。没有有效的流程，项目要想取得成功只能靠运气。要实现项目目标，必须依靠流程来管理资源，流程是判断项目管理水平的重要内容。对该项指标的评估包括企业/项目团队是如何确定项目管理的重要流程、如何保证这些流程得到有效使用，以及必要时是如何更改流程的。还必须评估为确保项目成功，流程是如何得到系统审核、调整和改进，项目管理的方法是如何被有效选择和使用

8、，以及如何将过去的经验教训加以提炼以使自身和其他项目收益等。相比项目管理过程，IPMA大奖模型对项目成果的评价指标比较简单，包括4项指标。第一项为客户结果指标。得不