物流部经理管理大纲

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1、物流部经理管理实务大纲经理职责 　　针对目前很多连锁物流所处的水平，以及不断细化的职责要求.通过多年连锁物流及第三方物流工作经验，个人总结出以下内容.有些细节表述起来繁琐，稍稍提一下具体你懂得。此篇一来是自己多年工作的一个心的，也想为很多准备做物流经理这个岗位的人做一个算是指导的东西吧，对于很多资深物流人来说，哪里写的“瞎了”，还请多多指正。（1）教育管理 　　作为零售企业要树立一切为了顾客的观念，经理要随时教育全体员工“站在顾客的立场上考虑一切”，这是部门工作的立足点。即便这个“顾客”属于企业

2、内部顾客，例如一些接口单位，财务，采购，门店等。增强员工防范意识和提高业务水平的观念。（2）商品作业管理 　　商品作业管理的好坏是考核经理管理能力的重要标准。　　1.首先要有一套严谨并且科学的作业流程，虽然很多行业的物流作业流程都是大同小异的，但还是有不同之处，不同的操作系统，不同的商品属性，不同的高层管理氛围都是影响物流水平各自不同的原因。盲目的一味照搬学习他人的管理方法是欠妥当的。物流是一个服务性职能单位，在企业不同的发展阶段找到合适自己的物流服务能力才是合适的。一句话适合自己的才是最好的。

3、高明的部门负责人就是能在不同的企业物流环境中能很准确的洞察出企业整体发展水平到底与其物流水平有没有处在一个合适的状况或者说通过物流的运作状况就可以对整个企业的管理水平能窥测出一个全貌.2.监督商品的订单管理，做好进货验收、商品在库码放、流通加工，商品质量和数量管理等有关作业。这些比较细节化的工作自然没有必要亲自动手，但一定有关注，所谓千里之堤溃于蚁穴，实践证明有很多最终很难解决的问题就是因为在这些容易忽视的对部门负责人来说很小的操作环节上首先出现并且不断恶化造成的.　　　3.监督库存商品损耗管理

4、，把握商品损耗尺度。4.对库存商品管理要做到心中有数，高值商品随机盘底。利用报表和经验来判断商品的合理库存量，懂得商品ABC分类法，清楚地知道什么是永续商品，什么是不可缺货商品，什么是滞销品，什么是需处理商品，合理的控制库存加快库存周转，以免大量的库存带来的资金无法盘活和不必要商品损耗。虽然对于零售连锁物流来讲目前“消灭库存”只是一种奢望，但努力降低库存，加快库存周转系数还是可以做得到的。但可惜的是大多企业并未把加快库存周转这一项作为考核经理的指标落在实处，原因不外乎这项指标一来提取数据有些抽象

5、，二来可操作性很大。5.任何工作都少不了人来操作，很多企业物流部的人员往往是职能部门里面员工最多的，其工作客观的说来枯燥，技术性低，体力和脑力之间的比例对于普通员工来讲应该还是倾向体力劳动，如何让大家在刻板的工作流程中减少出错的几率，如何能高效的利用人力资源，减少重复劳动。对于管理者来说我个人认为无权取决于你的工作风格和个人魅力。（3）计划管理 　　1.执行总部下达的作业计划。应结合部门的实际，对高层提出的要求有自己的建议，以保证各项作业指标的完成。2.执行总部下达的各项政令，制定本部门具体实施

6、方案。　　3.掌握其他部门对于公司政令的执行情况，因为很多政令或者项目并非某个部门单独可以完成的，需要各个部门协作才能是某项政策很好的达到最终的效果。但是多年的工作经验让我很深的体会到，很多企业在一项政策出台后落实下来最后能收到2成的效果就很不错了，更多的是雷声大雨点小。最好不知所谓。当然这和执行政策的中层干部不同的理解力和执行力有关，也和很多部门经理在会议上接受高层提出的政令时，总是表示附和没有自己的建议和合理独到的想法有关。但更多的原因是在执行这些政令时各个部门往往是各干各的，完全不顾大局，

7、一味的抢风头，由于领导者水平和各自部门工作属性造成个体的差异，在落实政策时往往造成良莠不齐，进度不一的情况，很多边缘性的工作无人打理，迟滞不前。所以一个称职的管理者应该具有范仲淹提出的那种“居庙堂之高则忧其君，处江湖之远则忧其民”的职业品质和忧他人之忧，想他人所想的工作责任。就像一侧公益广告说的“向前一小步，文明一大步”。（4）组织管理 　　经理要具备组织管理的能力，有效的汇集各部门的能量，从而充分发挥整体效能。　　1.做好部门各个岗位的分工管理工作。　　2.对员工的管理　　负责对员工考勤、仪容

8、、仪表和作业规范执行情况的管理；　　负责对员工的培训教育；　　负责对员工人事考核、职位提升、降级和调动的建议。3.对员工的业务操作进行监督和指导　　监督和审查仓储人员盘点表，损益表、日常出入库账务处理等作业；　　监督和检查车辆状况和运输作业.（5）管理报表分析 　　在现代化的零售业中均运用ERP系统来管理物流，使负责人能够及时得到物流部运作状况的信息资料。经理要对这些信息资料进行分析研究，做出改进运作流程，强化规范管理的对策。信息资料有：出入库日报表、商品库龄分析表、盘点记录表、损益表、包括零售