物流部经理3年述职报告

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1、物流部经理述职报告楼端目录个人任职履历及物流部定位部门关键业绩指标3年内完成情况2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍3年内个人成长小结及心路感悟工作中不足点分析点及改善方向物流部未来规划个人任职履历及物流部定位物流部上级单位各外协厂生产研发中心品牌中心淘趣分公司营销中心信息中心控制中心决策支持中心决策信息反馈生产考核、生产效能数据反馈订单计划、库存，订单合理性信息反馈其他营销单位2011年11月任物流部经理一职物流部的定位的中心思想：解决公司整体资源配置的准确性的问题，一个公司最大的浪费生产加班加点却做了一堆库存。物流的管理目标遵循5R的原则。物流部定位

2、部门关键业绩指标3年内完成情况物流的关键指标制定思路：第三方物流费用产销计划达成率订单周期订单达交率门市成品库存生产嫁动率运输成本库存占用低生产资源占用低货源充足物流成本低速度快稳健材料库存部门关键业绩指标3年内完成情况物流指标目标11年12年13年备注客户订单达交率90%65.5%85.9%92.2%订单总周期35天333034全部订单类型门市成品库存变化--6150929181国内成品生产嫁动率（浮动)±10%10%2%15%内厂生产资源材料库存544050864944材料库存第三方物流费用实际费用--494614500728345333国内外总物流按原业务量节

3、约费用----4791655665产出计划达成率±20%-2%1%-2%总体2011-2013年3年的基本数据指标都在平稳范围内，国内门市成品库存在镀后半成品模式上线后基本已经得到控制；第三方物流费用再采用汽运后逐步在下降订单周期2013年有所上升，主要是3-4月份生产旺季整个计划没有衔接好，嫁动率偏差较大也是因为这个问题2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍序号项目主要完成情况1重新搭建计划体系2010年由于架构的变动，计划体系拆分；11年重拾以前的计划体系重新执行并加以完善；并将物流的整体定位为信息中心、决策支持中心、控制中心。2镀后半成品项目作为公司

4、整体库存控制、成本节约的有利项目，12年镀后半成品项目通过前期的理论分析，数据建模，12年3月份正式启动镀后半成品项目的运作；通过2年的项目运作将镀后半成品打造成新款风险的防范，和批发预售仓；实现对新款产品快递补货和风险转嫁，节约的功能；实现13年度成品新款年度售出率较12年提升6%，新款半成品回单的生产周期缩短12天，公司成品库存控制约1500万。3托外业务的布局和发展外协经过3年多的成长，基地建设从义乌基地开拓至广东饰品产业集聚地，成立广东办事处；产品布局从单一合金类饰品拓展为多元化产品类型，包含了银饰、手表、不锈钢、手工编织、服饰类配件等产品类型；并联合信息、

5、财务建立外协系统，三方监控外协业务流程；外协的业务也由6500万提升至13年1.07亿。2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍序号项目主要完成情况4团队建设和沟通部门团队的建设，坚持公司和部门文化的贯彻和执行，打造学习型团队：自11年到13年坚持早课制度，分享工作、科学、文化知识；坚持月度的部门例会；总结科室不足和规划下月度工作方向；每季度的组织团队活动，增进团队间成员的融洽；公司的ELN评比中获得单项一等奖和三等奖奖项各一人。5配送仓计件新模式以及第三方物流费用节约配送仓打破原有的服务计时模式，创新服务计件模式，通过2年多的运行，实际运行成果如下：月均产

6、能在增加23.57%情况下，严格控制总体成本，成本仅上升7.8%，人员从19人缩减至现在的10人通过第三方物流模式的调整，在原先空运的基础上，引进了汽运，通过空运、汽运合并运行的方式，实际公司发生费用减少，在同等业务量的前提下，费用2年共计节约10万元。工作亮点介绍—镀后半成品项目背景2011年国内销售较2010年增长，但是库存增长造成堆积；2012年国内销售与2011年持平，库存也在增长；饰品行业难度就是库存问题，因为饰品的流行趋势明显，一旦过季就很难再产生销售，如何在销量和库存上找到最佳的平衡点，是我们必须要解决的问题。挖掘新模式通过对产品销售的数据分析和建模；

7、我们发现：饰品的各成本占比（平均值），镀后的材料占比成本70%；前制程+电镀费用占成本30%；通过镀后半成品项目，可以转嫁成品的库存风险。新款2个月的售出率月均值45%，结合新款生命周期，新款补货的只要在控制点做好及时的补货，不会影响新款销售。做好半成品的质量控制。镀后半成品项目成果门市库存控制工作亮点介绍—镀后半成品项目销售数据年份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月汇总挂单条码、退货增减2011年169713293623366432372763301235804020356925412969360042012年13262569295039