为何要推行6S

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1、为何要推行6S　　　　1.企业如果不能全员参与，则无法产生强大的力量。　　2.高难度的工作都能做到，为什么简单的事情反而做不好呢？　　3.业绩不好的工作现场，6S一定推行不顺利。　　4.从[事后处理型]，蜕变为[事先预防型]。　　5.因基本条件的崩溃（不正常或微缺陷）而放着不管的现场，处处可见。　　6.人类和动物不同之处在于6S。　　7.6S是一项工作，也是生活中的智慧　　8.高度生产设备系统下的陷阱　　9.预防人类的失误　　10.部属不遵照规定事项？（交接和确认之研究不足）　　一、企业如果不能全员参与，则无法产生强大的力量。　　★认清自己的职责、贯彻到底　　以高阶幕僚来主导或由下往上型态

2、的管理，到底哪一种最合适，可说是议论分歧，高阶主导型常感到孤掌难鸣，而由下往上之管理，也不见得能发挥力量。譬如团队比赛，若监督和教练以及成员的职责明确划分，全员参与企划的形态即可一目了然，所以愈是强队，其每一个人的职责愈会划分明确，并能彻底执行，以完成职责交付之功能。　　★1+1=3的威力　　不要变成一个人表演的明星秀。以棒球赛为例，防守很重要。当然也不能全靠全垒打来得分。仍然必须依赖短打、安打等，一点一滴累计分数，如此可知，若每一个人相加起来可能不是1+1=2，这种团队力量的结合，从1+1可以发挥到了的威力，其道理正如三个臭皮将胜过一个诸葛亮。但是，在运动或企业里，经常会出现一盘散沙或扯

3、后腿等事情发生，造成1+1小于1的情况。　　另外，在企业里，为结合群体的力量，经常会举办各种全员参与的活动，但能有效地推动且获得成果的企业，似乎不多。　　让全员参与的活动是企业必要的，只要能得到丰硕的成果之一的活动，就是6S活动。　　二、高难度的工作都能做到，为什么简单的事情反而做不好呢？　　★为何不能好好的执行呢？　　到处可以看到张贴着6S和整理、整顿、清洁等相关的看板，但是各家的实施水准均不一样。6S，谁都能理解，也都认为很容易执行，但是看起来很容易，真要执行倒是一件困难的事。　　那是因为它很简单，所以往往被误认为层次低，因而不能好好的去执行，也来认真理解6S是什么，譬如：换模换线作业

4、及条件设定等，虽然知道这些作业，但如未加以训练，也无法达到预期的标准。　　★6S做不好，就无法执行正确的作业　　一般而言，作业都得遵循标准作业来实施，但是否有依照设定之标准来执行。第三者根本不清楚，唯一的方法，是观察条件设定的仪表中之刻度，老是在管理界限内则认定为正确的作业。可是，一旦仪表污秽或指针损坏，加上所使用的道具、测定仪器等杂乱地摆置，在这种情况下是否有效率地、执行正确的作业，是有待质疑。　　此时，即以6S来管理仪表其应有之状态，而此工作亦是条件管理工作的一部分，因此若无法正确的进行维持管理，是绝对不能执行正确的作业。　　三、业绩不好的工作现场，6S一定推行不顺利。　　★现场业绩不

5、好的共同点　　在业绩不好之现场，可发现一个共同的现象：　　如：人际关系恶劣、不打招呼、没有干劲、出勤率低、改善提案少，小集团活动经常停摆、不良及故障增加、、、、等。而在现场则设备及工作现场混乱、工具散落各地、不良品及材料杂乱地堆积在各处等。　　★6S是作业现场的一面镜子　　若6S的状态突然变坏时，一定是发生了问题。所以6S可以说是反映作业现场的一面镜子。这并不是6S做不好，而是由于灾害、品质、交期等问题产生，结果造成人际关系转坏，6S也就变坏了。　　虽然第三者对现场的事物不太了解，但可从6S呈现出来的状态，得到印证。　　四、从[事后处理型]，蜕变为[事先预防型]。　　★预防型的蜕变　　从管

6、理、监督者的行动中，可看出有不少是被故障的事后管理所缠身。若仔细瞧瞧那些故障，本来可以很简单的一个个加以处理，却因为作业人员视若无睹，而造成大故障。如此原来事前预防只要30分钟即可。事后处理却要花三个工作天。为什么会如此呢？我们可用[星星之火，可以燎原]来形容。　　★由结果的管理，到要目的的管理。　　因为以往我们对事物的看法，还有欠缺之处，所以今后必须着重此方面的训练。亦即，由结果的管理，转变成要目的的管理。　　五、因基本条件的崩溃（不正常或微缺陷）而放着不管的现场，处处可见。　　为能有效制造良品，在工作的条件上，其必要条件与充分条件，缺一不可。包括管理者、幕僚、作业人员、绝大多数的时间都

7、在做上述之日常管理或改善。　　★遵循基本条件是工作的重点　　工作上有一件要紧的事，亦即[遵守基本条件]例如添加的油内无异物及脏污，螺丝必须确实锁紧等等。都属于工作的基本条件。　　而这些基本条件即使短暂遗忘掉，也不至于立刻发生不正常状况。譬如:机械的给油不足，异物混入造成管路阻塞，滑轨上有切屑附着造成磨耗、冷却管路内的水垢，甚至因为一颗螺丝的松动，而受到冲击之波及产生松动，掉落零件的散落，不良品、保留品的错误保管。　　★问