蒋小华---中高层管理核心能力

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1、中高层管理核心能力提升主讲：蒋小华第一章从优秀到卓越的6大定律谁是管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。1、价值定律：才而不财非才也重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！働与动丰田的“働”是带有

2、智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。人财与人才无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。2、执行定律：用结果说话完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行执行是有结果的行动3、责任定律：拥抱责任、锁定责任责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的

3、根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。人们为什么对责任敬而远之？企业老板投入货币利润员工投入能力报酬能力拥抱责任责任缺失，关键问题在哪？责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？责任人越多，个体的责任心就越下降。千斤重担人人挑，人人头上有指标1234首问制猴子管理法复命制僵化制4、晋升定律没有牺牲就没有团队，没有利它就没有利己；当你成为领导以前，成功只与自己成长有关；当你成为领导以后，成功与别人的成长有关；4、晋升定律：退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得

4、更加能干。让孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随。给给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。5、服务定律职级客户职场

5、中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手123给态度给时间给空间从客户那里发现商机，让客户订货。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。我的客户是谁？6、决策定律：道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多数表决的行为。有效的决

6、策通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中第二章从管理到领导的4项注意①喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”②个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”③不善于、不习惯

7、做计划下属“无头苍蝇”④布置工作不明确下属“六神无主”⑤把布置当作完成扮演“一号摇控员”⑥救火现象普遍扮演“王牌消防员”⑦把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”⑧关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”1、管理误区一土皇帝如一方诸侯或小国之君过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。2、角色错位二民意代表站在下属的立场意气用事现实中，中层管理者经常因忽视

8、对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深