房地产公司管理提升活动交流汇报材料

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1、中国水电建设集团房地产有限公司二〇一三年六月二十五日房地产公司“管理提升活动”第二阶段开展情况总结及今后的主要思路根据电建集团及股份公司相关文件精神，房地产公司认真开展管理提升活动，提出“赶超标杆，不走过场，务求实效，全员参与，持续改进”的总体要求，并以科学发展观为指导，以加快转变管控模式为主线，以管理体系建设为载体，通过对标等方式，开展了自我诊断工作，发现企业管理中存在的发展瓶颈和管理短板，通过专项提升为房地产公司又好又快的发展奠定了基础。“管理提升活动”回顾下一步工作重点导读“管理提升活动”回顾工作开展情况简述第二阶段工作开展的主要做法、特点及取得的效果管理提升经验汇报交流导读管

2、理提升活动下一阶段重点工作及思路通过第一阶段活动，诊断出公司的发展瓶颈和管理短板；通过对标、制订详细实施方案、宣贯等措施，使活动落到实处三个发展瓶颈：1、管控模式不适应公司快速发展的需要2、人力资源配置不适应公司快速发展的需要3、区域布局初具规模，但区域深耕不够十个管理短板：1、公司标准化体系需加快建立2、公司信息化水平有待提高3、公司人员结构亟待优化，专业水平有待提升4、制度体系需完善，同时制度执行的监控要加强5、计划和绩效的刚性原则要进一步加强6、资源获取和整合能力亟待加强，充分发挥公司所有资源效力7、项目投资分析能力不足8、项目全成本管控水平与标杆企业差距较大9、规划设计和产品

3、研发能力较弱10、法务工作仍需加强，法律风险防范能力偏弱2012年7月11日房地产公司召开了公司中层以上全体管理人员参加的“管理提升活动”视频动员大会。随后，发布了《房地产公司开展“管理提升活动”工作实施方案》。2012年7月12日至14日股份公司刘明江副总经理带领房地产公司部分管理人员赴深圳与中海地产、金地地产及东部华侨城3家行业标杆企业进行深入交流和实地考察学习。2012年10月房地产公司副总经理薛志勇深入基层，将标杆企业的经验总结及对标剖析情况对子（分）公司每一位员工进行宣讲。针对上述发展瓶颈和管理短板，第二阶段管理提升活动取得实效1、根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的

4、思路，形成了公司战略规划纲要及初步实施方案。2、随着公司的快速发展，在组织管控模式方面适时由“运营管控”向“战略管控”方向转变。3、管理标准化及产品标准化建设工作全面开展，已形成初步成果。4、区域深耕及布局持续开展。5、战略合作并购取得重大突破。6、信息化建设完成基础性工作。2012年建成并连通了覆盖公司整体的专线广域网；公司总部和各子分公司的硬件高清视频会议系统；集团版的协同办公系统。7、人力资源管理模式逐步构建。8、企业文化建设正式启动。9、党建、纪检监察工作深入落实，措施更加全面有力。管理提升工作逐项落实根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公司战略规划纲要及初

5、步实施方案，并在实践中逐步完善（1/2）在区域布局上，将过去土地获取投机性较强的情况逐步转变为重点关注区域深耕和战略布局，充分集约化利用区域内的政府关系、合作资源、项目管理资源、品牌资源等，实现投资和资源利用效率的提升正逐步形成以北京、天津、青岛为核心的环渤海地区，以成都、重庆、贵阳、昆明为核心的西南地区，以武汉、长沙为核心的中南地区等三大区域的战略布局。实现对区域内北京、成都、武汉、长沙四个城市的战略深耕。加强板块联动，快速实现集团内部资源整合优势按照电建集团和股份公司的相关战略部署及业务板块联动要求，重点做好相关项目开发，最终实现全国市场战略布局。目前已通过郑州高铁项目、深圳项目

6、的实施和跟踪，逐步建立可复制的内部板块联动模式。加强外部战略合作，扩大房地产公司在战略布局时的影响力目前已与中海、金地等公司成功合作进行项目开发根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公司战略规划纲要及初步实施方案，并在实践中逐步完善（2/2）在业务模式方面，不断探索、丰富和完善能够对房地产公司形成长期持续现金流支撑的业务模式，以形成综合产品价值实现能力房地产公司于2012年年底完成了对武汉南国置业股份有限公司的收购，对于充分利用南国置业在商业项目开发、运营方面所具有的累积优势，快速提升公司商业投资和运作能力，具有较显著意义。同时，公司也通过在三亚、西藏、四川、郑州等地

7、投资开发酒店、写字楼、综合体类项目，对房地产公司有待培育的业务模式进行了积极探索。重点关注部分较为薄弱的专业环节能力建设由于房地产公司快速发展，在物业服务、商业管理等方面还存在较明显的薄弱环节。2012年房地产公司完成收购“成都五兴物业管理有限公司”，已迁址至北京作为水电地产物业管理体系的总部。以此为基础，将搭建水电地产“物业公司总部-物业分公司-物业项目部”形式的物业管理体系；同时，成立单独的商业管理部，重点关注商业投资运营能力的持续建设问题。随着公司的