实施以流程为导向的组织设计

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1、实施以流程为导向的组织设计–讨论会–中国通信集团北京，2002年4月BJS-4305-05226-02-XX组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计阶段项目内容阶段一项目启动阶段二核心流程确认/管理模式选择阶段四管理系统与主要业务流程设计阶段三组织机构职责界定核心业务流程设计核心业务流程方案报告体系及主要相关报表省公司组织与职责界定明确机构功能职责内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求考核指标4项目目标和内容细化项目时间安排确定项目组成员核心业务流程确定明确企业核心业务流程管理模式选择确定适合实际的管理

2、模式省公司集分权确认确定省公司与分公司之间的职责划分123主要业务管理流程设计主要业务管理流程相应的报告系统和相关表格分公司职责界定职责界定和功能定位基本考核指标分公司总经理、副总经理职责描述及要求657组织机构管理流程项目总体工作安排概览BJS-4305-05226-02-XX行业的发展特征和趋势作了深入分析行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段新业务不断涌现，增值服务/数据业务构成了行业未来成长的新空间行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商

3、的重要任务行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发/推广速度要求迅速提升以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段中国通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求BJS-4305-05226-02-XX从通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战传统运营商新的专业化公司(按价值链)新的专业化公司(按客户群)新的系统集成商整合第三方网络及服务，给用户提供服务增值服务提供商网络公司及技术公司接入服务供应商客户服务公司覆盖并拥

4、有整个行业价值链网络建设维护增值服务营销客户服务集团客户专业公司个人客户专业公司BJS-4305-05226-02-XX根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的通信营运商应该具备的核心能力要求未来成功的通信运营商强大且统一的品牌形象低端用户的有力渗透速度，第一个推出新增值服务便捷优异的客户服务以及高效的客户关系管理广泛的联盟，内外部资源的有效整合先进的网络及业务支撑系统优秀的人力资源以及充足的财务支持速度，第一个推出新增值服务企业客户的发展BJS-4305-05226-02-XX决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管

5、理，并简化流程界面，提升流程效率通信服务供应商/核心流程销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设与维护财务管理人力资源管理营销及品牌管理产品管理及定价资料来源：•公司BJS-4305-05226-02-XX根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则针对不同用户(个人/公司/低端/高端)建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达到标准化，统一化

6、的目标操作职能(渠道发展、网络维护等)的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标强化价值链各环节的纵向管理跨职能的项目管理内外部资源整合的部门与机制建立用户导向的组织设计核心职能集中管理，适度访权BJS-4305-05226-02-XX并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构三种不同的管理模式对比总部的核心职能管理目标公司

7、与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理操作管理型投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源适用性多种不相关产业的投资运作相关型产业领域内的发展单一

8、产业领域内的运作适用于分权集权BJS-4305-05226-02-XX通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征(1)战略网络战略规划战略控制网络规划网络建设网络维护网络优