多元化渠道建设实施路径

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1、多元化渠道建设实施路径2010年6月A.客户导向渠道制胜3B.垂直管理横向分开7C.七大部门八大渠道21D.渠道营销产品配控27E.单独核算规范考核37F.渠道边界定规定则39G.队伍专属标准运行42H.差异推进二年达标46目录页码A.建立以客户为中心的销售文化，满足客户不同层次的需求B.逐步实施团体客户专业化经营管理策略C.稳步推进个人业务渠道化拓展策略D.建立团体客户和个人客户管理考核制度结合渠道客户群需求，设计专属产品，制定专属服务策略结合渠道客户特征，制定专属的生命表，优化核保政策结合渠道客户群特征，组建专属队伍，设计专业化销售流程和销售管理模式，推进业务快速发展。客

2、户导向渠道制胜A.引导机构直管渠道队伍转型，推动团体业务快速发展B.建设重点客户渠道队伍，积累核心客户群体C.强化经代渠道过程管理，提升公司规模D.明确车商渠道经营策略，有效拓展优质新车业务推进银保团队组建，推动优质非车业务发展激励组织交叉销售，发挥集团优势提供综合保障做大电销、探索网销模式，占领市场先机客户导向渠道制胜附：中介渠道的美好前景中介主体数量产险保费收入（亿元）阳光保险（亿元）09年10年一季度09年10年一季度10年1-5月份累计专业代理19031887229.570.88.4经纪公司378381194.151.1-兼业车商1804919317328126.80

3、.2兼业银邮106562101307————个人代理人32.9万35.8万876312电销50150(预计全年)1网销————51.7——数据来源：保监会中介业务报告和SMS系统，1-5月机构直管渠道保费收入33.1亿元，重客渠道约1亿元，交叉销售渠道约0.4亿元，银保渠道约0.4亿元，因数据归集原因，公司内部数据仅供参考。A.客户导向渠道制胜3B.垂直管理横向分开7C.七大部门八大渠道21D.渠道营销产品配控27E.单独核算规范考核37F.渠道边界定规定则39G.队伍专属标准运行42H.差异推进二年达标46目录页码1234根据客户来源特征，清分八大渠道。客户来源渠道不同，客

4、户的购买行为决策、消费意识存在差异，不同的渠道，不同的目标市场，实施差异化的销售策略，满足客户的差异化需求。依据业务来源清分渠道依据渠道组建销售团队结合渠道特征，组建专属化销售团队，实施专业化经营，推进八大渠道协同发展；制定不同渠道(专属)销售管理人员及销售人员管理办法，实施差异化的考核、激励、管理，推进各渠道销售及销售管理团队的专业化建设，提高考核与激励效能，提升销售团队与销售人员的产能。渠道实施垂直化管理实施渠道垂直化管理，通过分渠道（专属）核算经营成本，实现精细化的成本管控，建立垂直化的全员销售支持体系和销售管理体系。同时，对分支机构实施分产品、分渠道的矩阵式管理模式，

5、强化渠道条线预算管理、销售基本法实施，推进垂直化销售组织，提升专业化经营能力。强化渠道销售过程管理。建立渠道考核KPI指标体系，建立机构分渠道考核KPI指标体系，加大考核激励力度。从机构、渠道、结构、团队、销售人员维度强化销售垂直管理力度，提升公司销售管理能力和市场营销能力，形成领先的竞争优势。垂直管理横向分开渠道项目重点客户渠道渠道界定标准股东业务：通过战略客户管理中心股东业务部，通过股东自身系统所有关联的业务。国际/大经纪公司业务：通过外资经纪公司及全国前二十大中资经纪公司（长安、北京联合、中怡、江泰、韦莱、达信、竟盛、华泰、航联、长城、星安、华信、北京中汇、中人、五州（

6、北京）北京金诚、上海东大、中电投、北京汇丰、怡和立信总部及分支销售的业务。分入业务：通过其他保险公司以再保险方式分入，且我司未直接参与的业务。特殊风险业务：桥梁/地铁/隧道/能源/石油天然气/石化/半导体/航空航天/船舶/港口/海工/核风险及境外风险。金融客户业务：通过战略客户管理中心银行金融客户部，通过（i）金融类企业自身业务，及（ii）借助金融平台（财政、税务、国资委及金融监管部门所管理行业）所开拓的大项目业务。大项目、招投标业务：通过大型企业、事业单位招投标业务或统括业务；省级以上政府机关直接或委托保险中介统保、招投标采购业务。部门设置股东客户部：金融客户部：重点项目部

7、：公司业务部：备注：四个部门均隶属于总公司战略客户中心战略客户中心业务支持部负责项目管理及具体渠道边界的细分。过渡期间，其他渠道拓展国际/大经纪公司业务只能按照项目管理的方式申报拓展。分公司重客参照执行分公司重点客户部分公司重点客户部隶属于分公司垂直管理横向分开(渠道边界)渠道项目银保渠道经代渠道车商渠道渠道界定标准通过银行、邮政等金融机构代理销售的业务（通过业务来源与协议确定边界）通过中小型经纪公司、专业代理公司及除银行邮政、车商以外的其他兼业代理机构销售的业务。通过优质汽车经销商（包括汽车制造商、4