小公司患大企业病(摘录)

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1、小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。本文列举的三种“病症”是一些还

2、远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。对于小公司而言更为重要。因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导

3、致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员

4、，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是小公司必须保证直接创造效益的创收性员工比例要高于开支性的员工。否则，小公司的盈利水平就要下降，或长时间处在十分微利的状态中，甚至陷于亏损的状态之中而不能自拔。问题是很多小公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，开支性的员工越来越多，而创收性的员工越来越少。直至出现领导比员工多的管理倒挂现象！出现此种病症时，患病的企业会出现下列现象：每

5、个开支性部门或员工的作用都显得很大，都会强调自己的重要性。企业老总还会感觉少了任何这些开支性部门或员工，公司就不像公司了；创收性的部门和员工反而成为是可以替代的、是企业受批评最多的，甚至成为裁员的重灾区；公司貌似员工很多，尤其是有官衔的员工很多，但遇上市场的机遇，盈利的项目时，甚至是创收性员工岗位需要临时顶替时，结果是能胜任的员工少得可怜，甚至没有。诊断：症状严重。企业不是发展不发展的问题，而是生存问题。建议，立即调整结构，增加创收性员工的比例，重视创收性员工的作用，提高创收性员工的薪酬。管理箴言：创收性员工是企业产生利润的资本。

6、病症之二：不能清醒认识自己，照搬照抄、管理过度企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称，其作用毋庸置疑。对于小公司而言，一定要结合自身实际，量体裁衣的实施有效管理。反之会出现什么症状呢？先看一些现象：创收性员工每天都在填写各种报表，参加各种会议，使得他们没有充分的时间、精力、心情去从事真正的创收性工作。每每月度、季度或年底，企业业绩不好时。企业开会时，老总，开支性员工经常会“一针见血”指出，创收性员工素质不行，公司管理需要加强。于是继续加大开会力度，继续增加各种表格，继续细化管理；企业会议室

7、，老总办公室利用率极高。市场人员、研发人员开例会，探讨会、交流会；管理人员，后勤人员天天召开各种专题会，讨论会，创收性员工、开支性员工一起召开老总训话会，总结会，找问题会等等名目繁多的会议。总之，公司会给人这样的感觉，大家几乎天天在会议中，老总天天在讲话中，企业陷于无休止的开会状态。显而易见，企业离市场，离客户越来越远了。更可悲的是，每每离开会议室，员工经常会说，又浪费了一上午（下午）时间，耽误我的工作。综观许多小公司老总和主要领导层，要么是从国企大企业、外资企业出来的，要么是开公司之前学习了大量企业管理宝典，取了许多管理经。潜移

8、默化使之在日常经营过程中，也是照搬大企业、外资企业的“管理运作模式”，整日在谈论加强管理、管理出效益的理论，甚至希望大企业、外资企业的管理在自己现在企业得以重现，以体现自己过去的辉煌。最典型的表现是，一些小企业的老总，主要领导开会的讲话内容就是不断