新加坡-商业模式复制大师

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1、新加坡：商业模式复制大师“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。 新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个北京，却在各国投资参与开发工业园区，总面积近12万平方公里（“新加坡－廖内－柔佛”区

2、域达11万平方公里），相当于再造171个新加坡。新加坡商业模式的主角，是两个国家控股公司。一个是贸易工业部下的“裕廊集团”（JTCCorporation，旗下有腾飞集团、裕廊国际、裕廊港口）；另一个就是财政部下的“淡马锡控股公司”（TemasekHoldings，旗下有吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集团、凯德置地）。开始“淡马锡”下属公司主要以资本运作为主；而“裕廊集团”则长于基础设施的规划与建设，尤其是工业园区、科技园区的设计及建设。但随后这两类公司的业务范畴出现交叉，在海外项目中，既充当资本方，投资或入股大型工业园区的项目，同时也提供设计规划及建设

3、方案，最终还参与对园区中入驻企业的资本运作，充当起风险投资的角色。这些功能的实现，都得益于新加坡政府打造的国有控股公司平台，使众多国有控股公司能交流其业务所长，在统一的目标前提及集团公司雄厚的财政实力支持下，都成为世界领先的工业园区投资建设的佼佼者。在中国已成为开发区典范的“中新苏州工业园”，背后的新方财团中就有“吉宝集团”及“裕廊集团”旗下的公司。而淡马锡集团旗下的胜科工业集团，早在苏州之前，就开发了“无锡新加坡工业园区”。吉宝集团已和中国合作开发另一个新园区“中新天津生态城”。 复制商业模式的关键资源和能力1960年代，新加坡资源缺乏，工业基础落后，失业率

4、极高。总理李光耀决心改变这种局面，在西部的裕廊划出一片土地，建工业区，吸引企业投资。刚开始情况并不妙。尽管花费1亿新元进行基础设施建设，工业区依然空荡一片。李光耀经常到美国访问，吸引投资。1968年德州仪器公司来设厂装配半导体，接着是惠普。到1970年有390家企业进驻，均获五年免税。“裕廊集团”就在1968年成立，经营管理新加坡的工业区。到2003年在本国已开发30多个工业园区，雇佣全国1/3劳动力，直接贡献25%的GDP。也逐渐积累了闻名于世的园区规划、管理等关键资源和能力。然而受限于本国有限的土地和自然资源，新加坡开始向海外复制“工业园商业模式”。其中知

5、名者如印度班加罗尔国际科技园、印尼巴淡工业园、菲律宾卡梅尔第二工业园、越南－新加坡工业园、卡塔尔自由贸易及物流储存区、阿联酋阿布扎比工业城、苏州工业园等。在中国“裕廊集团”参与的园区面积为2517平方公里，其中著名的有“苏州工业园”。裕廊集团与淡马锡旗下的吉宝、胜科等集团各有所长，但都拥有最突出的优势：项目规划以及项目管理。而“苏州工业园”也几乎完全应用了新加坡工业园区的“规划理念”。例如“定位”策略，就非常相似。在新加坡，工业区并没有独特的税收减免等优惠政策，而是由于其“定位”和政府的发展目标高度契合，因此自然可以获得政府的支持。苏州工业园也是如此。由于紧紧

6、围绕中国政府的科技跨越发展战略，吸引高新技术企业，所以尽管当时中国已提出特区不特，但仍获得经济技术开发区优惠政策，还成为“技术先进型服务企业优惠政策”的试点。园区内“功能用地划分”也借鉴了新加坡的布局结构。中心地带是“商业区”，外围依次是“居住区”和“工业区”。这样上班和逛街的人流分开了，重型与轻型交通也分开了，避免了交通拥堵。同时在居住区与工业区之间设缓冲带。绿化率高达40%，污水100%截流。“生活区”照搬了新加坡“邻里中心模式”。所有商业、社会服务设施，包括邮政、市场、门诊、电影院、书店等，都集中在一起，称为“邻里中心”。全区共规划19个邻里中心，每个覆

7、盖半径0.5公里，约１万多户居民。这样的规划，方便了居民生活，同时由于布局合理，也保障了经营者的收益。“亲商服务理念”也被复制。2001年园区就将审批手续从100多个减少到7、8个。行政收费也逐渐取消地方性的项目，由最初的100多项，减少到国家规定的3项。园区操作透明，一致。只要符合政策，招商员可以当场拍板，不需要请示汇报。美国旭电科技公司副总裁杜光洋对媒体说：“投资者最怕有事找不到人解决，一件事要找许多部门，或政府办事人员态度恶劣，甚至索贿。这些现象在园区根本没有！”苏州工业园从2001年开始盈利，新加坡、中国和地方政府，都获得收益。苏州工业园2007年的利

8、润为3.6亿元。新加坡方面，按照30％