服装分销企业的物流概况

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1、服装分销企业的物流概况 我记得2008年在福建参加一个关于经济危机的研讨会的时候，郎咸平教授先是在台上说道经济危机对于广大企业的冲击及影响。而当其它的企业嘉宾们上台做演讲的时候，不约而同地说：经济危机对我们这个行业的影响非常大，但是我们公司都没有受到什么影响。这也许是“做秀”的需要，也许经济危机对于中国的企业来说并未带来多大实质性的伤害，使的中国这边的“风景独好”。也许是这样的一个情况造成了许多国内的企业家们“自我感觉良好”，认为中国的企业已经有“赶超英法美”的条件了，特别是我所了解的一些服装企业都觉的自己像个“巨头”。但“巨头”这个定义我想除了企业规模之外

2、，还有一个非常重要的就是企业经营效率，我们来看一组数据，“不比不知道，一比吓一跳”，当你看到下面这个图的时候，是否会感叹：中美流通型企业的经营效率原来差距这么大呀。当看到了这组数据的时候，不知道我们的企业老总们又会做何感想呢？  图表1美国与中国华东地区流通成本对比 通过上图可以看到：主要因为分销产生的跨地域流通成本在许多行业，特别是快速消费品行业已经成为企业运营成本中最大的组成部分（30％以上）。而这一点对于服装分销企业来说，问题还要严重的多。最近我接触的一个真实案例就是：某女装企业的年销售额约为1.5个亿，而其库存所占用的资金也超过了1.5个亿，如果该企

3、业按照一年10%的利润率来计算的话，库存资金的占用就等于是其10年的利润，就算是刨除了当季的新产品资金占用约为6000万（由其销售额反推得到），那其呆滞库存所占用的资金也都超过了9000万。由此可见，其大多数的资金都被库存所占用了，这家企业将面临着资金周转不灵的严峻考验。同时，通过上图，我们还可以看到，与国外先进水平相比，中国企业的分销物流管理水平差距很大（31：10）虽然国内也有一些企业在物流管理水平上已经开始和国外的企业一较高下，但大多数的企业，特别是中小型企业还是处于物流管理的初级阶段，其物流管理还极需补课。 最后，在上图中我们看到的是，库存环节的管理

4、差异更大（24：3.8），库存环节成为了分销物流管理的核心，中国企业在分销物流环节的投入，管理提升能够最为快速地产生最明显的效益。这也是今天我与大家讨论的内容：服装分销企业物流成本改善的ERP对策。对于企业的物流成本居高不下，尤其是库存成本居高不下，这是和仓库内存放着大量的呆滞商品有直接关系的。但这个时候很多企业的老总会问：“我们公司的库存多少才是合适的？库存小了，店面缺货不够卖怎么办？库存大了成本高，还可能积压，这个我都知道。但因为我面对着大量的客户，我的客户要求我要能够快速响应，能够为客户进行及时补货与配发，如果响应慢了，有可能会失去我的客户。这个问题不

5、解决单纯来讨论库存的高低是没有意义的。”  图表2服装分销企业库存量与客户满意度的平衡 是的，单纯考虑库存问题，这是没有意义的，因为服装分销企业的库存是为了客户服务的，是为企业的销售业务服务的，而在这里还需要考虑的一个因素就是客户满意度。物流管理中需要的就是库存量与客户满意度之间的平衡，而服装分销企业的物流管理工作，主要就是管理就是对这个“天秤”的两端如何审时度势地进行掌握，企业需要对客户满意度、库存成本两个角度分别做出具体的业务对策。而在这两个角度的具体业务对策由于是一对“博弈体”，所以企业必须具备这一座“天秤”，而这一座天秤在企业实际的运营过程中，我认为

6、就是ERP软件系统。因为只有在ERP系统中，才能够及时从员工绩效、客户满意度、公司库存成本等不同角度进行“度量”，进行综合评估后得出决策。当然，ERP系统在企业运营管理过程中，只是一个“工具”，虽然说是一个相对智能化的工具，但它毕竟不能代替企业运营的其它因素，如果想要处理好企业物流管理的核心问题，还需要从战略层、计划管理层、操作执行层这三个不同层面做好（如图：服装分销企业物流问题的解决层次）的管理工作，只有把这些工作做好之后，再辅以ERP系统这样的“智能工具”，服装分销企业才有可能灵活游走于“库存成本”与“客户满意度”之间，才有可能实现上述“博弈体”的平衡。

7、由于篇幅关系，在这里不再展开各个层面的具体动作。  图表3服装分销企业物流问题的解决层次 客户满意度问题的ERP对策       由于服装行业的产业链非常长，这一点我在前面的文章中已经有过阐述，服装分销型企业有可能是服装品牌商，其主要的精力在于品牌建设、产品设计与组织生产；当然也会组建类似于营销公司（营销中心）的职能部门，行使渠道拓展、市场管理和商品配送的职能。还有一种服装分销企业就只是专业服装代理商，其在某个区域代理着某几个国内外知名品牌，在这个区域内进行销售，而他们的主要职能就是：商品采购、渠道拓展、市场管理、商品配送和零售。在本文中我们说的“客户满意度

8、”，指的不是最终的消费者的满意度，而是企业的下游分销