施工总承包单位有效管理的探讨

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1、施工总承包单位有效管理的探讨内容摘要：工程项目一般实行施工总承包管理，根据不同工程项目的要求，相应的施工总承包单位的管理方式也会有所差异，实际操作上主要是围绕项目的人、机、料、法、环组织开展管理工作。本文结合实际经验谈谈如何开展施工总承包单位管理，以期为同类工程管理提供借鉴。关键词：施工总承包单位、管理、预控、分包施工总承包单位的管理是一个系统性的工程，影响施工总包管理目标最终实现的因素有多种，正确处理总包与业主、总包与分包的关系，需要牢固树立互利共赢意识，在工作中落实并以规范化的管理制度来要求、指导我们的工作，以确保工程总包管理目标的自如实现。下面就项目总包管理的几个关键控制

2、点进行分析探讨。一、加强服务意识、加强与分包单位的沟通交流施工总承包单位的管理是项目实施过程管理的总集成者，是项目建设资源的组织者、整合者，是项目管理的核心。因些在施工总承包单位的管理过程中，应真正发挥主导、主动性作用，让各参建单位切实感受到通过合作可以实现双赢。因此在与各参建单位的合作过程中，我们一定要把关系理顺，明白双方是为项目实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，一定要在相互理解的基础上多站在对方的角度去思考。1、开工前对参建单位进行工作流程交底，让参建单位清楚施工总承包方的管理思路、办事程序等工作。并且重视与参建单位的资源整合和管理，把参建单位视作双赢的合作伙伴。2、施工

3、总承包推动业主、参建公司高层与高层、项目与项目之间定期的沟通机制。一方面加强与参建公司各级管理团队之间的交流互动使信息通畅，另一方面及时发现和解决管理过程中存在的问题，避免问题久拖不决。3、换位思考，不要片面地认为自己既然是施工总承包方，在项目管理上就要高人一等，过度使用“主动权”，忽略了参建各方价值和伙伴关系，合适的各方资源不能及时整合，影响项目的正常进展。这个一定要在管理过程中项目管理团队的不同建设阶段进行贯输，让每个人管理者甚至每一位员工在处理问题的时候都能设身处地的换位思考。二、加强实施过程的管控由于项目管理涉及多方主体，管理周期长，为改善项目建设阶段的慌慌张张开工、忙

4、忙碌碌施工、紧紧张张交工的状况，从以往分析影响工程建设的主要因素归纳来看，要想达到有效、系统的施工总承包管理，主要从以下几方面探讨过程预控的落实。1、合同管理  大型项目的参建施工单位众多、交叉作业面多，进场、退场的时间也各不相同，施工总承包单位除了与建设单位签订总承包工程施工合同之外，也直接与专业工程或配套工程的施工单位签订工程分包施工合同，同时还存在建设单位直接分包的合同。如果签订的工程施工合同不严密，发包工程内容及接口界定不清，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的分包施工单位在配合问题上“过于认真计较”，总是在垂直运输、临时

5、水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接等工程接口、配合方面纠缠不清，就会出现工程质量和工期拖延问题，后相互扯皮、推诿，造成工作推进困难重重。 因此要尽量减少甲方的分包项目，对于项目甲方分包工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行合同管理。规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就各发包的工程内容3之间可能产生管理的难点事先制订对策，在工程总承包合同中明确，减少现场的协调工作量，使得工程合同更具操

6、作性，更多体现总承包单位的主导性和主动性。2、开工前的工作交底“没有规距，不成方圆”施工总承包方的管理是项目管理过程中持续时间最长、最直接的管理，只有这方面的管理通畅，才能达到有效管理的目的。①、总承包管理工作制度、流程的交底。②、规范过程资料管理及表格的使用。③、明确工程质量、进度的控制目标及安全生产、文明施工管理要求（如质量通病的防治、标准化作业、各工序对接等）。④明确“样板引路”制度。3、过程管控体系的落实技术交底、资料同步、移交有据，无论是总分包之间、还是总包内部不同专业之间，要求工作必须履行书面手续。在施工总承包管理过程中，对分包单位的管理是重中之重，涉及的内容非常多

7、，主要包括质量、安全、进度、造价等方面。在具体的操作中，事前控制是最有效的。提前利用合同条款和完善的管理制度对各参建单位进行规范管理、有效控制，以充分调动各单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果，主要从以下方面落实。①、组织管理1.1项目班子机构健全，人员配备应符合投标文件和合同规定；1.2项目经理和技术负责人应经考察认可；1.3主要施工人员应按规定持证上岗，并经总包考查认可其现场管理能力。②、质量管理2.1质量预控、方案先行，项目施工前应制定施工组织设计和各项施工方案，并按规定流程逐