有效的招聘甄选与配置

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1、有效的招聘甄选与配置WHARTON杰克•韦尔奇：（1）招聘到好的员工是件困难的事情；（2）招聘到优秀的员工更是难上加难；（3）要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了；（4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。2招聘甄选的核心目的不仅是：找到人更要是：找对人RightPeople精明招聘：找到合适的员工3目标：满足企业经营发展的需要两个基础条件:人力资源规划（人员需求计划）岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）寻找并吸引：有兴趣又有能力的应聘者（确定招聘渠道和方式）选出：适合人员（通过各种甄选技术的有效应用）（简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理测验）录用：报到、

2、上岗4有效实施招聘甄选的两个前提（A）人力资源规划（人员需求计划）（B）岗位说明书5简历、申请资料筛选测试（如果需要）面试/其它评估决定录用给予offer体检/背景调查正式录用/上岗发布招聘信息内部/外部招聘与甄选的核心流程6第五章招聘准备第一节岗位胜任力一、岗位胜任力的概念高绩效岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。7胜任能力Competency1973年，哈佛大学戴维•麦克里兰（DavidC.McClelland）教授在

3、《美国心理学家》(AmericanPsychologist)提出:“TestingforCompetenceRatherThanforIntelligence”8Competency9全面的岗位任职资格：①最基本的教育程度（含专业类别）②知识、经验要求（年限、具体经验与技能）③核心能力要求（如沟通能力、决策能力、计划协调能力）④各种相关技能要求（含外语、计算机技能，地方话？）⑤身体健康（可加思想、政治）要求⑥个性特征要求（含成就欲望）⑦年龄、性别、形象等其他特殊要求10二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别1、研究对象不同研究岗位研究员工2、分析的能力不同3、表现的内容不同？？4、战略意义不

4、同11三、岗位胜任力模型的基本内容岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：（1）知识；（2）技能；（3）社会角色；？？？（4）自我认知；（5）特质；（6）动机。CompetencyModel12四、建立岗位胜任力模型的步骤1、定义绩效标准2、选取分析绩效标准样本3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以行为事件访谈法为主。4、建立岗位胜任力模型5、验证岗位胜任力模型CompetencyModel13五、岗位胜任力模型的作用六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题Com

5、petencyModel14第二节招聘策略一、招聘策略的规划1、与企业战略相结合2、对现状进行分析3、对候选人进行分类积极的、被动的4、招聘最好的人员？？？高度被动的人？？？5、不要忽略现有的员工15二、招聘的人员（团队组建）策略1、企业主管应积极参与招聘活动2、招聘人员的标准之一是热情3、招聘人员应当是一个公正的人4、对招聘人员的其他要求品德高？？？三、招聘的地点策略1、招聘范围2、就近选择以节省成本3、选择地点应该相对固定16四、招聘的时间策略1、在人才供应高峰期招聘2、计划好招聘的时间案例资料SGM的招聘策略17第三节招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择要进行有效的人员招

6、聘，必须首先明确招聘来源。内部招聘与外部招聘各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以在一定程度上避免其不足。18内部招聘(InternalRecruitment)外部招聘(ExternalRecruitment)优点①降低招聘成本，费用较低；②节约时间；③对候选人员了解全面，选择准确性高，员工来源可靠，④员工了解本组织，适应更快，⑤鼓舞士气，激励性强。①来源广，有利于招到高质量人员；②带来新的企业文化观念，提高企业整体形象

7、；③可避免近亲繁殖，为组织带来新思想、新方法，树立组织形象；④能节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。缺点①来源少，难以保证招聘质量，②容易造成“近亲繁殖”。③可能会因操作不公等造成内部矛盾。①筛选难度大，时间长；②进入角色慢；③了解少，决策风险大；④招聘成本高；⑤影响内部员工积极性。内部招聘与外部招聘的利弊分析191、内部招聘内部招聘的优势1）从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存