小批量多品种短交期变化多生产方式

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1、小批量多品种短交期变化多企业生产方式魏述超目录第三讲.山东虎彩实践应用第二讲.小批量多品种的柔性生产方法第一讲.接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈第一讲接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈1、接单生产方式下的企业困境任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。产品布置乱，搬运工耗高，设备保养少，全凭维修了。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长

2、，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！经济形式经营形式生产形式组织形式状态差异计划经济卖方市场存货大批量量性市场经济买方市场订单品种多数量少交期短柔性传统与现代生产组织形式的区别1、物料脱节2、计划不准3、交期难保4、协调不周

3、2、小批量多品种短交期企业的瓶颈问题经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急

4、订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。1.生产计划与物料管理做得差的现象交货期延误管理材料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购效率低下品质不良人员不足计划不当遗失资料错误损坏变更不足资料太慢交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排2.交货延误原因分析图销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员

5、直接对现场作业人员下工作命令3.协调不周及各部门给作业管理带来的困难采购部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难技术部门1、因生产样稿或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产样稿或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、未经试制就直接投入正式生产。生产部门1.计划安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不

6、了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，

7、使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。第二讲小批量多品种的柔性生产方法产供销统一目标实现快速交货拉动式生产瓶颈驱动式排产法生产计划流程改善柔性生产五大法宝1.明确产供销统一目标是实现GDP的高速增长?还是满足社会充分就业的需要？是提高利润还是市场占有率?公司经营的目标到底是什么?净利润投资回报率现金流企业经营的根本目标公司经营的目标到底是什么?企业经营管理者容易走近的误区！1、盲目追求市场占有率和销售业绩，以致忽略了公司经营之本--盈利。2、盲目追求机台产量，与