将战略变成行动-战略绩效管理

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1、将战略转化为行动——企业成长战略与企业运营绩效管理企业所面临的问题？？？市场员工成本利润产品股东生存与发展关键在于企业在其经营的过程中所选择的成长战略一、什么是战略与战略管理？企业战略与战略管理是什么?战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。战略管理的四个要素：分析选择实施战略的进程逻辑渐近动态决策评价评价怎样成为一个具有生命力的公司?公司之间寿命的巨大差距原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑”组织与文化存在的“积极的惰性”政策和活动过分地基于经济学的观点利润：企业氧气：生命利润：必需品

2、但不是生命的最终目标企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。兼谈有效性和高效性管理控制系统一个重要的企业循环二、什么是管理控制和管理控制系统？战略、流程、绩效、激励战略战略业务单元的实施组织绩效评价指标运行状况激励管理控制系统有效的管理控制系统能帮助管理者将注意力引向哪些与组织预定的绩效有差异的行为和结果企业循环：业务流程和管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程业务流程管理控制流程组织功能紊乱仅理顺业务流程来革新企业循环关键是同步理顺业务流程和管理控制流程有效性和高效性——是正确地做事还是做

3、正确的事？有效性：做正确的事高效性：正确地做事加速死亡昌盛缓慢死亡维持高效性有效性高低高低管理控制系统的构成构成对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指标体系将与期望或基准进行比较的准则获得和评估指标的过程管理控制系统：对结果进行控制的主要工具提供对已发生的事件的测评指标（实际绩效）提供可能发生的情况的评估方法（可能的绩效）管理控制系统的设计管理控制系统设计的挑战不可避免地与组织的战略和环境相联系不可避免地与组织结构相联系不可避免地将绩效与激励相挂钩外部人员和内部人员设计的两难困境在给定的战略下，哪些是最重要的绩效

4、指标？这些指标之间有什么联系？在我们的企业中哪些指标预示着长期的经济效益？管理控制系统的关键问题我们的绩效考核指标体系是否与经营理念和价值观管理相协调？价值观的表述：一个案例是否对恰当的内容进行了测评？什么是合适的内容?是否对恰当的实体进行了测评？是否由恰当的人员接受了绩效评价信息？绩效信息的处理我们的绩效考核指标体系是否与组织结构相协调？绩效指标体系与组织结构报酬与控制系统挂钩的程度如何？激励系统系统是否已原来未曾设想的方式使用？价值观的表述：一个案例关心顾客比竞争者提供更高的性价比产品说明的完整性产品交付的完全性产品交付的完好性服务

5、需求相应的及时性关心员工有益于自我发展的环境足够的教育和培训恰当的工具和系统相对公平较高的成就标准和客观评价每一件工作的有用性和价值成功要素关心顾客关心员工关心产品关心成本关心创新关心产品高的性价比高的价值成本比易于制造与服务关心成本高的人均生产率物料采购与供应的效益集成的流程消除浪费关心创新营造创业环境鼓励承担风险征集由价值的建议并实施寻求革新绩效评价与激励系统结果：与绩效相联系的激励机制看起来很实际，实施却很难。原因：模式简单（仅仅考核几个关键指标）模式复杂（数字游戏）指标变量的相对重要性经常发生变化解决方案选择做事的人和做事的组织

6、经理人员公正地对下属解释激励的原因，使下属学会对自己工作进行有效地评测借助外部资源绩效管理体系与组织信息结构建立信息体系结构不同的发展战略，需要不同的信息运用与决策和绩效评价。如何形成自己所需要的绩效指标体系如何获取有效的信息支持绩效评价体系运用技术于体系结构以支撑其运转三、集团公司运行模式是控制还是责任?市场?成本价值核心:交易成本与协调成本基于分权的网络组织，而不是集权的等级组织；基于流程的扁平化组织结构，而不是功能分工的层级式组织结构；基于动态的敏捷组织，而不是静态的稳定结构；基于合作基础和价值最大化的虚拟企业，而不是基于竞争优势

7、的企业集团。组织模式变革的经济学动因集团公司管理模式管理控制模式强制性的“控制”模式激励性的“责任”模式以计划控制为导向的集团公司以财务控制为导向的集团公司以资产控制为导向的集团公司以价值控制为导向的集团公司｛四、怎样把战略转化为行动?战略实施与绩效管理好战略成功的关键是什么？——实施现象：为什么这么多合理的、经过充分分析论证的、科实施的战略，会在从概念相实际转化的途中流产？答案：管理性能源被误导，或被分配导太多的机会上去。解决方案：保证管理者的精力都用在正确的项目和事务中——提高管理回报率员工是否知道哪个机会不会对公司战略任务由直接的

8、贡献？管理人员是否知道什么会导致公司运作失败？管理者能否记住哪些是重要的关键指标？公司组织是否会碑文商会海所淹没？老板关心什么？你也关心吗？怎样才是一个有效的实施控制?如果发展战略是既定的:什么是最重要的绩