1工程项目管理办法(试行)_

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1、附件：工程项目管理办法（试行）第一章总则第一条为了全面提升项目管理水平，深入推进项目标准化建设，促进企业持续健康发展，特制订本办法。第二条项目管理按照“集团公司出资政，子（分）公司出技力，两级合力经营，效益成果共享”的原则进行。集团公司负责项目策划、运行管理、合同管理，提升项目管控水平；子（分）公司负责项目资源配置、现场管理、过程控制，提升项目盈利能力。第三条本办法所称指挥（经理）部，指集团公司设立的项目管理机构；项目部（作业队），指子（分）公司设立的项目管理机构。第四条本办法适用于铁路项目管理，非铁路项目参照执行。第二章项目管理模式第五条集团公司项目管理模式分为集团公司指挥部模式、

2、经理部模式、委托管理模式和子（分）公司自管模式共四种模式。项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。14第六条对于工程结构复杂、工程规模大于20亿元的项目，采用指挥部模式。集团公司设立指挥（经理）部，指挥（经理）部根据授权履行集团公司与建设单位签订的合同。第七条对于工程规模小于20亿元且工程类别单一的项目，采用委托管理模式。集团公司授权被委托单位成立指挥（经理）部，履行集团公司与建设单位签订的合同，被委托单位对项目负全责。第八条工程规模小于10亿元或工程规模大于10亿元但工程类别单一的工程项目，采用经理部模式。集团公司设立经理部，履行集团公司与建设单位

3、签订的合同。第九条子（分）公司以集团公司资质中标和以自有资质中标的项目，采用自管模式。由子（分）公司独立设置项目部，履行集团公司或子（分）公司与建设单位签订的合同。第十条子（分）公司以集团公司名义成立的项目部和指挥部模式下的参建项目部（作业队）在对外签署采购、租赁、劳务合同等具有经济、法律责任的一切合同或文件时必须以子（分）公司名义进行签订。如需以集团公司或集团公司指挥（经理）部名义对外签订合同，须经集团公司书面授权，该子（分）公司对合同的履行及债权债务负全面责任。第三章项目管理职责第十一条14以指挥部模式管理的项目，集团公司负责项目策划、运行管理、指挥部建设和考核评价工作，通过组织

4、保障措施确保项目有效运行。指挥部负责组织管理、协调服务、检查指导、风险预警、重大问题研究、科技创新、信誉评价、考核评价等工作。子（分）公司是施工生产的责任主体，负责管段施工的的资源配置，严格履行与集团公司签订的《施工责任承包书》，对安全、质量、进度、环保水保、文明施工、成本管理等负现场管理全责。第十二条以委托管理模式管理的项目，被委托单位必须严格履行与集团公司签订的《项目委托管理合同》，严格执行集团公司的项目管理制度，负责项目的资源配置，对安全、质量、进度、企业信用评价、成本管理、环保水保、征地拆迁、文明施工等负全责。第十三条以经理部模式管理的项目，集团公司负责资源配置，承担项目盈亏

5、的结果。经理部代表集团公司履行与建设单位签订的合同，对项目管理目标和经济效益负全面责任。第十四条以自管模式管理的项目，子（分）公司负责配置项目资源，对项目管理目标和经济效益负全责。第十五条各子（分）公司应建立健全相应的项目管理和监督考核机构，确保项目全过程处于有序可控状态。第四章项目管理组织第十六条工程任务划分，由总经理办公会或专题会研究决定。14第十七条集团公司分管生产副总经理或总工程师主持，快速及时组织施工调查，进行项目策划，拟定项目安全、质量、总工期及节点工期、文明施工、调差索赔、资金上缴等管理目标，拟定设备购置、周转材料调配方案。项目策划的成果为项目策划书，项目策划书须报总经

6、理办公会或总经理专题会批准。第十八条以指挥部模式管理的项目，根据项目策划结果，集团公司负责组建指挥（经理）部。以委托管理模式管理的项目，子（分）公司提出指挥（经理）部组建方案，报集团公司批准后实施。第十九条以指挥部或经理部模式管理的项目，集团公司总经理或授权委托人与指挥部或经理部签订《项目管理目标责任书》，明确指挥部或经理部的责、权、利和工作目标。第二十条以委托管理模式管理的项目，集团公司总经理或授权委托人与被委托单位总经理签订《项目委托管理合同》，明确集团公司和子（分）公司的责、权、利和工作目标。第二十一条指挥（经理）部机构和定员一、领导班子的职数4~5人（不含兼职的集团公司领导）

7、。规模小于30亿元，职数为4人；规模大于30亿元，职数为5人。14二、指挥（经理）部设置应体现精干、高效、适宜原则，一般设工程管理部、安全质量部、机械物资部、财务部、综合办公室和中心试验室等职能部门。工程管理部定员4~5人，安全质量部2人，机械物资部2人，财务部2人，综合办公室5~6人（司机2~3人，厨师1人），总定员不超过23人。三、司机、炊事员、服务员等后勤人员包含在总定员内，人员不足时可根据情况从所在地劳务市场聘用。指挥（经理）部聘用外来人员时需报集